Oracle Financialsi elluviimise esimene aasta kujunes tõeliseks katastroofiks.25 2003. aasta detsembriks oli IT-osakonda kogunenud üle viiesaja töötajatelt tulnud lahendamata küsimuse. IT-meeskond oli tööga üle koormatud, üritades aidata sadu ärritunud ja sageli puudulikult koolitatud töötajaid, ning püüdes samal ajal parandada vigu ja puudusi, mis tegid programmi kasutamise isegi kõige vilunumate töötajate jaoks raskeks või lausa võimatuks. Avalikel koosolekutel tunnistasid nii Stanfordi IT-osakond kui ka töötajad, et nad on sattunud kriisi. IT-osakonna juhataja Chris Handley tariti Stanfordi juhatuse ette 2004. aasta veebruaris, kuus kuud pärast ebaõnnestunud juurutamise alustamist. Ta möönis, et suurema osa toimingute tegemiseks kulub ikka veel paar-kolm korda rohkem aega kui vana süsteemi puhul. Vigase ja puuduliku andmebaasi tõttu oli rahaga tegelemine „hetkel keeruline, kui mitte võimatu“. Lisaks tunnistas Handley: „Moraal on langenud. /-/ Olukord on kõigi allüksuste ja osakondade töötajate seas suurt lõivu nõudnud. Need inimesed olid uhked selle üle, et nad teevad oma tööd ja suudavad pakkuda teile vajalikku infot. Nüüd aga tunnevad nad end täiesti relvituna ning neil on piinlik ja häbi, sest nad ei suuda teile enam seda infot pakkuda.“ Handley kohtus juhtkonnaga viimast korda 2004. aasta oktoobris ja andis teada, et jätkuvalt on „edasiminek paljude probleemide silumisel visa“. Paar nädalat hiljem loobus ta oma tööst, viidates vajadusele „pühenduda oma perekonnale“.26
6. Kasvatamine koosneb nii liitmisest kui ka lahutamisest
Nagu sissejuhatuses mainisime, kaasneb kasvatamisega enama saavutamise küsimus. Seega ei tule ilmselt üllatusena, et arutelud sellel teemal on enama saavutamisega seotud terminitest läbi imbunud. Esitage ükskõik millisele juhtide või mittetulundusettevõtte eestvedajate rühmale küsimus kasvatamise kohta; või otsige internetist võtmesõnu kasvatamine või eskaleerimine; lugege vastavateemalisi artikleid, uuringuid ja teaduslikke töid ning te avastate, et domineerivad sõnad ja fraasid kirjeldavad kõik lisamist ja mitmekordistamist: kasvama, laiendama, propageerima, paljundama, võimendama, kuhjama, kloonima, kopeerima, suurendama, paisutama, inkubeerima, avardama, mitmekordistama, massidesse viima jne. Ben Horowitz kordas kajana seda lähenemist, kui ta alustas üht 2010. aastal kasvatamise kohta tehtud blogipostitust räpplaulja Dorrough’ laulu „Get Big“ tsiteerimisega. Selles laulus aina korratakse ja korratakse sõnu „get big“.27
Ka meie kasutame selles raamatus läbivalt sõna „enam“, kuid ometi kaasneb eduka kasvatamisega peale liitmise ja korrutamise ka lahutamine (ja isegi jagamine, nagu näeme 4. peatükis). Kui ettevõte kasvab suuremaks ja vananeb, tuttavaks saanud meetodi jalajälg laieneb ja eelmiste tegevuste tulemid kuhjuvad, siis klammerduvad kunagi kasulikuks osutunud, kuid nüüdseks ebavajalikuks taandunud rollid, reeglid, kombed, liigne bürokraatia, tooted ja teenused selle külge nagu nuivähid laevakere külge. Et aga suurepärasusele jääks ruumi laiemalt levida, tuleb need tarbetu hõõrdumise allikad kõrvaldada.
Eriti oluline on eduka kasvatamise seisukohast see, et juhtidel jätkuks ärksat vaimu saada aru, et „see, mis meid siia tõi, ei vii meid sinna“, nagu on seda väljendanud kirjanik Marshall Goldsmith.28 On mitmesuguseid tõekspidamisi, käitumismalle ja rituaale, mis omal ajal sillutasid teed suurepärasusele, nüüd aga hoopis õõnestavad seda. Parim näide selle kohta on kasvavates ettevõtetes peetavad kõiki töötajaid kaasavad koosolekud. Kui ettevõte on nii väike, et selle kõik töötajad jõuavad omavahel isiklikul tasandil suhelda või vähemalt teatakse kõiki nime- ja nägupidi, on igati mõistlik kutsuda korrapäraselt toimuvatele koosolekutele kogu ettevõtte personal. Ühel hetkel aga saabub hetk, mil ettevõte kasvab nii suureks, et intiimne kogunemine, kus osaleb näiteks viissada teie parimat sõpra, ei ole enam mõeldav. Sutton nägi seda juhtumas mainekas innovatsioonifirmas IDEO.29 1990ndatel, kui IDEO Palo Alto peakorteris töötas 60–70 inimest, pidas ettevõtte asutaja ja hilisem tegevjuht David Kelley iga esmaspäeva hommikul meisterlikult koosoleku, kus osalesid kõik töötajad. Kelley suutis korraldada seda nii osavalt, et peaaegu kõik ruumis viibijad said tund aega kestva kogunemise ajal mõne sõna sekka öelda või nalja heita. Kui aga Palos Altos asuv ettevõte kasvas sadade töötajatega firmaks, ei suutnud isegi Kelley enam intiimset õhkkonda säilitada. Nii vajusid esmaspäevased kogunemised unustuse hõlma ja nende asemele tulid väiksemad, stuudiotes toimuvad koosolekud ja praktikumid. Kõigi töötajatega koosolekuid taandati ühe korrani kuus ja IDEO laienemise jätkudes mõne korrani aastas.
Strateegiline kahandamine puhastab inimestele teed, et nad saaksid keskenduda õigetele asjadele. Neljandas peatükis näitame, kui tähtis on jääda järjekindlaks kasvatamise teel tekkivate tunnetusliku ja emotsionaalse taaga kõrvaleheitmisel. Seitsmendas peatükis näete, kui oluline on loobuda halbadest käitumisviisidest ja tõekspidamistest, et teha ruumi õigete ja heade asjade levikule. Kogenud jaekaupade müüja Barry Feld kasutas sellist taktikat, kui asus 2005. aastal juhtima raskustes virelevat jaemüügiketti Cost Plus World Market. Cost Plusil on Ameerika Ühendriikide lääneosas ja keskläänes üle kahesaja poe, kus müüakse nišitoiduaineid ja kodutarbeid. 2005. aastal oli ettevõte pankroti äärel, selle aktsia vaakus hinge, makstes alla 1 dollari, müüginäitajad olid all ja kaubamärgi maine armetus olukorras – vaid vähesed olid Cost Plusist üldse kuulnud ja enamik neist, kes selle ära tundsid, leidsid, et ettevõttel on halb maine. Keti kauplused olid räpased ja kaubad lohakalt välja pandud, kogemustega juhid lahkusid massiliselt ja töötajate meeleolu oli kehv. Feld käis läbi peaaegu kõik poed, et töötajaid koolitada ja innustada, vaadata, mida tuleks muuta, ja otsustada, millised poed tuleks sulgeda.
Meie kutsusime lummava ja kahe jalaga maa peal seisva härra Feldi oma eskaleerimiskursusele esinema. Kui küsisime temalt, milline töötajate käitumisviis on kõige halvem, vastas Feld, et asjalood on kehvasti siis, kui töötajad kohtlevad kliente nii, nagu oleks nood nähtamatud. Kui ta märkas, et müüjad ei tervita kliente, sundis ta töötajaid (ja nende ülemusi) kujundama endas harjumust võtta aega kliendile silma vaadata ja teda kas lihtsalt tervitada või küsida: „Kuidas ma saan teid aidata?“, olgu käsil parajasti riiulitele kauba ladumine, teiste klientide teenindamine või jutuajamine kolleegidega. Sellised pisiasjad on Feldi sõnul äärmiselt olulised, sest kui müüjad poes kliente tervitavad, väheneb tõenäosus, et kliendid midagi varastavad, samal ajal aga suureneb tõenäosus, et nad midagi ostavad. See oli kõigest üks sadadest muudatustest, mida Feldi meeskond selle hätta sattunud jaeketi muutmiseks ette võttis. Õige pea hakkasid müügi- ja kasuminäitajad ning aktsiahind taas kerkima, kuni ettevõte müüdi 2012. aastal kopsaka hinnaga, 22 dollarit aktsia eest, ettevõttele Bed Bath & Beyond.30
Loo moraal on selles, et kasvamine ei tähenda üksnes enama poole pürgimist: kasvamine tähendab vahel ka vähemat, ja sageli on just vähendamine hädavajalik tööriist, et paremini kasvada.
7. Võtke hoogu maha, et kasvada edaspidi kiiremini – ja paremini
Nobeli auhinna laureaat Daniel Kahneman selgitab, et inimolendeid on õnnistatud ja neetud kerguse ja kiirusega, millega me saame langetada otsuseid ja sooritada kärmelt suuresti arutuid tegusid – see on „esimene käik“, nagu tema seda nimetab.31 Inimestest koosnevad ettevõtted, kus on oma igipõline ajalugu, sissejuurdunud reeglid ja tavad, väljakujunenud tegutsemisviisid ja mõistagi ka mõttemudelid, on üsna sarnased. Kui koos töötavaid inimesi ühendavad õiged oskused ja õige motivatsioon, võib koordineeritud (ja sageli keerukas) tegutsemine toimuda kiirelt ja vaid mõningate vigadega. Kasvamise puhul saab see toimuda siis, kui ettevõttes on palju inimesi, kellel on ühine mõttemudel ja kes selle