Kontiinumis liiklemine
Selle kordamise-kohanemise kontiinumi kummagi otspunkti kasuks räägivad arvukad üksikjuhtumid ja uuringud. „Katoliku“ otsas, kus tavapraktikat korratakse enam-vähem muutumatult, on raske vaidlustada In-N-Out Burgeri ning See’s Candiese edu taustal. Need Ühendriikide armastatud kaubaketid hoiduvad kohalike oludega kohanemast. In-N-Outi ja See’si esinduste tootevalikut, töötajate vormirõivastust, koolitust, tegevusi (ja peaaegu kõike muud) paljundatakse järjekindlalt. Mõelgem Inteli filosoofiale „Kopeeri täpselt!“, mida pooljuhigigant rakendas esimest korda seitsmekümnendail: „Kõige lihtsamalt öeldes tuleb kõike, mis võib mõjutada protsessi või selle juhtimist, korrata vähimategi üksikasjadeni, välja arvatud juhtudel, kus seda on füüsiliselt võimatu teha või kui muutuse sisseviimine toob ülekaalukaid konkurentsieeliseid.“35 Pärast seda, kui „Kopeeri täpselt!“ sai Inteli tavapraktikaks, paranesid tööviljakus ja kvaliteet tunduvalt nii olemasolevais kui uutes vabrikuis. See filosoofia toimib, sest tootmissüsteem on nii täpne ja järjepidev, lubades Intelil kõik ootamatud muutuste allikad kiirelt tuvastada ning neist õppida. Ühe Inteli edasimüüja müügimees rääkis meile kunagi kiipe tootvast masinast, mille tootlikkuse määr osutus ühes tehases ootamatult suureks. Asja lähemalt uurides avastas Intel, et edasimüüja oli juhtumisi paigaldanud masina konkreetses tehases veidi tasakaalupunktist välja (umbes 0,5 cm). Intel kordas masina sellist asendit veel umbes kahekümnes tehases ning tootlikkus paranes kõikjal. Kloonimise jõudu kinnitavad ka Whartoni ülikooli teadlase Sidney Winteri ja tema kolleegide andmed ühe 2444 frantsiisesindusega firma kohta, mida nad aastail 1991–2001 jälgisid. Teadlased ei avalikustanud kaubamärki, kuid firma kirjeldus kõlab, nagu oleks tegu näiteks Mail Boxes Etc. või UPSiga, kuivõrd pakutakse posti- ja koopiateenuseid ning müüakse kontoritarbeid. Kui esindusi valdavad frantsiisettevõtjad lisasid ebastandardseid teenuseid, nagu passipiltide või rahaülekannete tegemine, hakkasid juhtuma halvad asjad. Konformismivabad budistlikud sammud tõid kaasa tulu vähenemise ja suurema sulgemisohu. Teadlased järeldasid, et parim praktika oli „korrata algeeskuju elemente võimalikult täpselt.“36
Kuid hoolimata põhimõtte „Kopeeri täpselt!“ edust ja Winteri uuringuist pole igalt töötajalt, meeskonnalt, ärilt ja kohalt ühtede ja samade meeodite ja ärimudelite täpse kordamise nõudmine alati edu valem. Haridusala uuringud mis tahes valdkonnas, alates algkooliõpilaste südametervise-programmist CATCH kuni keskkooliõpilaste tulemusrikkamaid internetiotsinguid toetava abiprogrammini Artemis, panid Martha Stone’i ja David Perkinsi hoiatama „kopeerimislõksu“ eest ehk teisisõnu eksliku usu eest, et me „võime saavutada kõikjal samu tulemusi, tehes lihtsalt igal pool üht ja sama“.37
Kopeerimislõks võib ähvardada ka firmasid. Küsitagu ehituspoe Home Depot’ juhtidelt. „Tee ise oma kätega, me võime aidata“ oli kaheteistkümne Hiina Home Depot’ kaupluse loosung aastal 2006. „Isetegemise“ (ingl k do-it-yourself) vaim toimis Ameerikas, kuid on vastuolus Hiinas valitseva mõtteviisiga „tee sina minu eest“ (ingl k do-it-for-me). Enamikul hiinlastest pole kodu remontimiseks ruumi ega tööriistu ning neid pole kasvatatud isetegemise vaimus. Pealegi on tööjõud Hiinas märksa odavam, nii et kliendid, kes suudavad endale lubada ostlemist Home Depot’s, jaksavad enamasti ka palgata kedagi oma projekte teostama. Home Depot’ isetegemise lähenemine kukkus läbi: viimane Pekingi esindus suleti 2011. aastal ning ülejäänud seitse 2012. aasta lõpus. Hiina eksperdid – isegi Home Depot’ esindaja – ajasid läbikukkumise firma jäikuse ja turu ignoreerimise kaela. Steven Kirn Florida ülikoolist selgitas, et oluline on olla kursis kohaliku kultuuriga. „Ei saa lihtsalt langevarjuga sisse hüpata.“ Hiinas selliseid kiirtoidukette nagu KFC, Pizza Hut ja Taco Bell omav konglomeraat Yum! on vastandina ette võtnud märksa budistlikuma lähenemise. Yum! õitseb Hiinas, kus on üle 4000 KFC ja Pizza Huti, olles „tippnäide firmast, mis kohandab oma strateegiat Hiinaga“. Näiteks müüb KFC Hiinas „munakooki, sojapiima ja teisi kaubaartikleid, mida nende menüüst mujal ei leia“.38
Budistlikud lahendused pakuvad ühtlasi pealtnäha identsete ja hingetute kloonide uputusega silmitsi seisvaile tarbijaile alternatiive. Joie de Vivre’i asutaja ja juht Chip Conley toetus oma hotelliketti kasvatades budistlikule strateegiale: viimaks müüs ta 2010. aastal 35 omanäolist hotelli 300 miljoni eest Geolo Capitalile. Conley kasutas oma hotellide väljanägemise ja meeleolu suunamiseks nutikat tehnikat: tema võte oli leida ajakiri, mis määratleb kõige paremini sihtgrupi soove, valida sellest viis märksõna, mis kirjeldavad kõige edukamalt hotelli olemust, ning töötada välja meetodid, kuidas kliendid ja töötajad saaksid neid oma viie meele abil kogeda.39
Conley jõudis selle tehnikani aastal 1987, olles kogunud miljon dollarit oma esimese kinnisvara ostuks. Phoenixi hotell San Francisco Tenderloini rajoonis oli tollal varisev sara, mis üüris tube prostituutidele tunnikaupa. Conley esimene juhtkonna koosolek mandus segasesse vaidlusse selle üle, kuidas asutust muuta. Järsku tabas Conleyt inspiratsioon: miks ei võiks igaüks valida välja ajakirja, mis kirjeldaks sihtrühma kõige paremini. Kõik peale ühe naasid Rolling Stone’iga. Juhtkond pakkus välja viis Phoenixi olemust hõlmavat omadussõna: eripärane, vabameelne, seiklusaldis, lahe ning südamelt noor – ja suunatud rokkmuusikuile. Need omadussõnad kujundasid kõike alates hotellis leiduvatest kunstiteostest (nagu kitarriga konna kuju), seal pakutavaist teenustest (muusikute tuuribussidele mõeldud parkla, võimalus annetada kuulmiskao all kannatavaile muusikuile) kuni personalini (eripärased, vabameelsed, tihti tätoveeritud muusikasõbrad). Nüüdseks on legendaarset rock’n’roll-hotelli külastanud ansambel Nirvana, Linda Ronstadt ja Johnny Depp. Aastaks 2010 oli „ajakirjameetod“ aidanud Joie de Vivre’il kasvada California suurimaks kvaliteethotellide ketiks. Aastal 2002 valis Conley meeskond San Francisco Unioni väljakul asuvat Rex Hotelli iseloomustama ajakirja The New Yorker. Viis meeskonna valitud märksõna olid eripärasest Phoenixist äärmiselt kaugel: nutikas, haritud, kunstihõnguline, suurilmalik ja peenekoeline.
Parimad juhid ja meeskonnad tabavad enamasti õige tasakaalu kordamise ja kohandamise, katoliikluse ja budismi vahel, talitades paljuski nagu „legoklotsidega“ töötades. On elemente – mitte ainult üksikklotse, vaid paljudest klotsikestest kokku pandud „valmiskonstruktsioone“ – mida nad kordavad ikka ja jälle, igal pool ja igas kohas, isegi kui muud faktorid igati varieeruvad. Apple näiteks õpetab saladuse hoidmist kõigile oma töötajaile ning nõuab seda kõigilt, alates esinduste „geeniustest“ ning lõpetades tippjuhtkonnaga. Samal kombel on McDonald’si friikartulid üle maailma igal pool ühtviisi küpsetatud, kuigi menüü, kaupluste sisekujundus ja hinnad võivad riigiti tublisti varieeruda.
Isegi oma budistliku lähenemisega kiitlevad juhid standardiseerivad mõndagi. Four Seasonsi tippjuhid tunnevad uhkust selle üle, et on teinud oma luksushotellide ketist kultuurilise kameeleoni, mis on „Itaalias itaaliapärane ja Prantsusmaal prantslaslik“, sest „kui kavatsed laieneda üle ilma, siis ainult ühesugune olla ei saa“.40 Nagu ütleb asedirektor David Crowl: „Me pole piparkoogivormiga valmis vorbitud firma … meie Istanbuli hotellis ärgates tead, et viibid Türgis. Inimesed teavad, et neile pakutakse 24tunnist toateenindust, eritellimuse järgi tehtud madratsit ja marmorvannituba, kuid nad teavad ka, et saavad osa kohalikust kogukonnast.“ Marmorvannitoa ja teiste kõigis tegevuskohtades tavaliste mugavuste kõrval on Four Seasonsis paika pandud 270 „teeninduskultuuri standardit“ (võrreldes üheksakümnendail kehtinud 800ga on toimunud vähenemine). Need standardid kätkevad endas kogu maailma hotellidest saadud õppetunde, pakkudes juhtidele ja teenindajaile juhtnööre ning kindlustades külastajaile ettearvatavuse. Ent Four Seasonsi budistlikku kallakut arvestades on need standardid painutatud