1. Kas sa kannatad ainulaadsuse illusiooni all?
On aegu, mil tarvidus paigaga kohaneda on päevselge. Pamela Hindsi juhitud Stanfordi uurimisrühm on aastaid jälginud üht tarkvarafirmat, mille eelpostid asuvad Ameerika Ühendriikides ja Indias. Esimene esindus avati Silicon Valleys. Samuti nagu Facebookis, Twitteris, IDEOs ning teistes loovuse poolest tuntud California ettevõtetes, olid selle tarkvarafirma Silicon Valley kontoris betoonpõrandad ning muud karedad töötlemata pinnad. India esindus avati samuti betoonpõrandaga, kuid kohalikud protestisid sealsete standardite järgi armetu ja alamklassilikuna paistva lahenduse vastu. Põrandad ka määrdusid ruttu, sest väljas oli rohkem tolmu kui Silicon Valleys. See tekitas Indias probleeme, kuna naistöötajad kandsid sarisid, mis tolmustel põrandatel lohisedes määrdusid. Niisiis jättis firma oma katoliikliku lähenemise targu kõrvale ning paigaldas vaipkatte.41
Kirjeldasime, kuidas Home Depot’ kukkus Hiinas läbi, kuna Ameerika isetegemise koolkond ei haakunud tee-sina-minu-eest-kultuuriga. IKEA kohtas Hiinas oma tohutuid kauplusi avades samalaadseid väljakutseid: IKEA mööbel on kurikuulus selle poolest, et seda on raske kokku panna, ning suuri ja kohmakaid esemeid on keeruline koju transportida. Peale tee-sina-minu-eest-kultuuri pole paljudel Hiinas autot või kui ongi, siis enamasti väike.42 Lego-võrdlusega jätkates: IKEA säilitas enamiku läbiproovitud valmiskonstruktsioone, kuid kohendas mõnda vanemat ning koostas uusi, et kohaliku kultuuriga paremini sobida. Nad kohendasid veidi tootevalikut (näiteks väikesi voodeid ostetakse Hiinas rohkem), serveerisid kohvikus peale kuulsate lihapallide hiina roogi, suurendasid personali arvu ning koolitasid töötajad tulema toime külastajate hordidega, sealhulgas nädalavahetuseti Pekingi poodi külastava kuuekümne tuhande inimesega, kes peavad IKEAt turistidele mõeldud vaatamisväärsuseks, kus pakutakse tasuta kohvi ja voodeid, kus magada. China Business Review lisab, et „IKEA on Hiina Rahvavabariigis rajanud oma kauplused ühistranspordiliinide lähedusse, pakub tasulist kauba kojuvedu lähiümbrusesse ja suuremaisse Hiina linnadesse, taksodele on ette nähtud eraldi sõiduread ning tasu eest saab tellida ka kauba kokkupanekut“. Ja eelkõige: „Odava tööjõuga Hiinas pole isetegemise kontseptsioon suutnud kanda kinnitada, nii et hiina kliendid kasutavad IKEA kokkupanekuteenust rohkem kui teistes riikides.“
IKEA käsitleb kohanemist kahesuunalise teena, juhatades ka hiina tarbijaid oma ostuharjumusi muutma. Reklaamid, trükised ja töötajad püüavad kõigutada hiinlaste kõik-või-ei-midagi-vaatenurka kodu sisustamisele, edastades sõnumit, et „muutused ei pea olema rasked ning on igati okei teha sammhaaval väikesi muutusi“. Ühel reklaamil istub T-särgis ja lühikestes pükstes vanamees, ajaleht käes, „tüüpilisel taimi ja kuivavat pesu täis hiina tsement-kahhelrõdul“ uhiuues punases IKEA toolis. Siiani on see kahesuunaline strateegia töötanud. Aastal 2012 kasvas rahvavabariigi üheteistkümne IKEA kaupluse müük võrreldes eelnenud aastaga 21 %, 950 miljonini.
Home Depot’ läbikukkumise ja IKEA edu kontrast näitab, et oskuslik mugandumine kohalike piirangutega on oma mõjuala laiendamiseks oluline. Tasub siiski olla ettevaatlik juhtkondadega, kes põlgavad kordamist sellepärast, et nemad (või tingimused, milles nad töötavad) on sedavõrd „erilised“ või „teistsugused“. Nad võivad kannatada pettekujutluste all, mis soodustavad eksiteele viivat budismi. Inimestena veename end liigagi sageli, et läbiproovitud reeglid või meetodid ei kehti meie puhul, või pealtnäha ainulaadse tegevuspaiga või olukorra puhul, milles me viibime. See on enesepettus.
Need illusioonid selgitavad, miks paljud Sidney Winteri uuritud frantsiisettevõtted ei suutnud vältida kõrvalekaldumist firma harjumuspärasest tootepaketist, kuigi see vähendas tulu ning sundis mõnda neist uksi sulgema. Atul Gawande näitab, kuidas erakordsuse illusioon võib suurendada tervishoiukulusid ning õõnestada kvaliteeti.43 Gawande kinnitab, et haiglatel ja arstidel oleks mõndagi õppida standardlahendustest, mida kasutavad sellised restoraniketid nagu Cheesecake Factory. Menüü on üks ja sama kõigis Cheesecake Factory 160 restoranis, kuid töötajad valmistavad kõik road tellimuse järgi värskest toorainest. Gawande viitab, et tervishoiumajandus sunnib paljusid arste liikuma samas suunas. Gawande, kes on ise kirurg, taunib administraatoreid ja kindlustusfirmasid, kes talle kuklasse vahtides kordamist ja järjepidevust nõuavad – just nagu Cheesecake Factory oma kokkadelt nõuab. Sellegipoolest tunnistab ta, et säärasel standardlähenemisel on kirurgia puhul voorusi.
Asjatundlikkusest hoolimata oli Gawande’il raskusi oma ema põlveoperatsiooniks kirurgi leidmisega. Tema kodulinnas Bostonis puudus statistika selle kohta, millised kolme suurema haigla kirurgid töötasid kõige paremini või halvemini. Võrdlemist raskendas veelgi asjaolu, et kohalikud kirurgid kasutasid väga laia valikut mitmesuguseid liigeseproteese, anesteesiameetodeid ja füsioteraapiat. Lõpuks valis Gawande uusmeremaalase John Wrighti omaenda haiglast Brigham and Women’s. Wright polnud linna tuntuim põlvekirurg, kuid tema töömeetod meenutas Gawande’ile Cheescake Factory oma. Wright oli pühendanud terve kümnendi liigesevahetusoperatsioonide standardiseerimisele haiglas. Kirurgiast alates ja füsioteraapiaga lõpetades oli ta seda meelt, et „kohandamise osa tegevuses peaks olema 5 %, mitte 95 %“. Wright murdis Brigham and Women’si kaheksa ülejäänud liigesekirurgiga pikalt piike selle üle, mis tüüpi ja millise tootja proteese tuleks kasutada. Esialgu ignoreerisid kolleegid Wrighti argumente, sest „põlvekirurgid on proteeside küsimuses sama erapoolikud kui tennisistid reketite osas“. Wright võitles edasi, sest andmed olid ühesed. Põlveproteesi keskmine hind oli 8000 dollarit, kuid osa tootemarke maksis kaks korda nii palju, ilma et oleks olnud mingeid andmeid nende eeliste kohta. Paljud kaaskirurgid nautisid ka väljakutset uusi tehnoloogiaid ja mudeleid patsientide peal katsetada. Wright survestas neid jääma vanade juurde, sest uued mudelid maksid rohkem ja purunesid sagedamini.
Laias laastus võitis Wright lahingu ülemäärase budismi vastu. Brigham and Women’s kasutab nüüd kolmveerandil operatsioonidest üht ja sama tootjat. Uued tingimisvõimalused ainsa tarnijaga vähendasid operatsioonide hinda kaks korda. See ja paljud teised standardsammud (sealhulgas füsioteraapia sageduse suurendamine ühelt korralt päevas kaheni) tähendas, et põlvevahetuspatsiendid tõusid varem jalule, suutsid operatsioonijärgsel päeval kaugemale kõndida, vajasid vähem valuvaigisteid ning naasid koju keskmiselt päev varem kui enne Wrighti sõjaretke algust. Gawande’i ema jaoks tähendas see, et kui enne operatsiooni oli ta tungivalt nõudnud viit haiglapäeva taastusravi, läks ta tegelikult rõõmsalt koju juba kolme päeva pärast: ta sai iseseisvalt voodist tõusta, valutult kõndida ja treppidest käia – ning seda kõike narkootiliste valuvaigistiteta.
Hoolimata kõigist headest uudistest pooled Wrighti kolleegid „parimal juhul“ taluvad neid muutusi ning „üks või kaks“ on otseselt vaenulikud. Ilmselt näevad nad end eriliste inimestena, kes puutuvad kokku eriliste asjaoludega ning seetõttu peavad olema vabad takistamatult otsuseid langetama – isegi kui on selge, et säärased õhulossid toovad rohkem kahju kui kasu. See ei meeldi neile eriti, kuid Wrighti järjekindel standardiseerimisnõue on tõmmanud nad suurepärasuse rajale.
Loos peitub ka laiem õppetund vastutuse võtmise kohta. Kasvatamine sõltub doktor Wrighti taolistest inimestest, tihti tundmatuiks jäävaist kangelastest, kes püüdlevad selle poole, et iga päev mõjutada ümberkaudseid inimesi võtma omaks paremaid käitumis- ja mõtteviise. Gawande sõnastab selle hästi: „Inimeste suurim tervishoiukaebus on, et keegi ei võta kunagi täielikku vastutust ravikogemuse, maksumuse ja tagajärgede eest. Mu ema koges, mis sünnib meditsiinis, kui keegi võtab ohjad enda kätte.“
2. Kas sul on edukas eeskuju, mida prototüübina kasutada?
Organisatsioonide