ja samas ka õõnestavad – need värvid ja kujutised, mida me näeme, helid, mida kuuleme, lõhnad, millega kokku puutume, maitsed, mida tunneme, ja esemed, mida puudutame. Samuti mõjutavad meid inimeste hääletoon ja näoilmed, see, kas nad vaatavad meile silma või ei, nende žestid ja hoiakud ning terve rodu pealtnäha tähtsusetuid ja tühiseid vihjeid, mis meid ümbritsevas maailmas leiduvad.

      Mõelge selle peale, mis juhtus siis, kui teadlased uurisid prantsuse ja saksa taustamuusika mõju ühe Inglismaa supermarketi veiniosakonnas. Kui taustaks lasti prantsuse akordionimuusikat, ostsid kliendid viis korda rohkem prantsuse kui saksa veine; kui aga kõlaritest kostis saksa šlaagreid, osteti kaks korda rohkem saksa veine. Ehkki kliendid seda ise ei aimanud, mõjutas muusika ometi nende ostuimpulssi.13 Sama lugu on ka lõhnadega. Hollandi psühholoogid tegid kentsaka eksperimendi, kus nad piserdasid kaheksateistkümnel kaks tundi kestval rongireisil reisijate vagunisse sidrunilõhnalist puhastusvahendit, seejärel korjasid nad kokku ja kaalusid ära reisijate poolt lõhnastatud vagunitesse jäetud prügi ning võrdlesid selle kogust lõhnastamata vagunitesse jäetud prügiga. Selgus, et reisijad jätsid lõhnastamata vagunitesse kolm korda rohkem prahti kui lõhnastatutesse; ilmselt oli selle põhjus „alateadvusesse juurdunud puhastamisega seotud motiivide ja käitumismallide tajumine“.14 Sarnase tulemuseni jõuti ka ühes teises uurimuses, kus tsitruselõhnalise puhastusvahendi lõhna tundnud inimesed kaldusid „plaanima oma päevakavasse rohkem puhastamise ja koristamisega seonduvaid tegevusi ning ajasid küpsist süües vähem puru maha“.15

      Ka meid ümbritsevad esemed pakuvad ohtralt häid võimalusi. Psühholoog Kathleen Vohs ja tema kolleegid kasutasid mitut „otsest stimulaatorit“, et tõmmata tähelepanu rahale: inimeste ette asetati kuhjana valeraha ja neile näidati rahafotosid. Seejärel panid teadlased inimesed proovile, uurides, kas nad küsivad abi, kui peavad lahendama lahendamatu ülesande, või kas nad pakuvad ise abi (pealtnäha) pimedale inimesele, kes oli kogemata karbitäie pliiatseid maha pillanud. Selle katse tulemused ajavad lausa hirmu peale. Rahastiimuli mõjul vähenes inimeste valmidus abi paluda, nad eelistasid pigem üksinda töötada ja mängida ning olid rohkem altid tekitama enda ja uute tuttavate vahele füüsilise vahemaa.16 Katses „pimeda“ inimesega mängisid katsealused seitse minutit Monopoli. Sõltumata mängu käigust jäi neile alles kas 4000 dollarit Monopoli raha, 200 dollarit või mitte sentigi. Seejärel astus ruumi (näiliselt) pime mees ja pillas „kogemata“ maha mõned pliiatsid. Need mängijad, kelle ees olid suuremad rahakuhjad, aitasid abivajajal korjata üles tunduvalt vähem pliiatseid kui need, kellel oli vähem raha või polnud seda üldse. Seega, raha, mida märgati, kuigi sellele teadlikult tähelepanu ei pööratud, vallandas seosed äri, jõukuse ja kapitalismiga ning vähendas inimeste abivalmidust, suurendades samas endassetõmbumist ja ise hakkama saamist.

      Meie tõekspidamisi ja tegusid mõjutavad ka temperatuur ja puudutused. Näiteks võib vaevumärgatav soe või külm mõjuda lausa jahmatavalt. Psühholoog Lawrence Williams kirjeldas oma põnevat uurimust, kus osalejatel paluti juhusliku valiku alusel hoida käes kas kuuma kohvitassi või tassi jääkohviga.17

      Me saatsime ühe oma meeskonna liikme psühholoogiahoone esimesele korrusele katses osalejaid vastu võtma. Teel üles laborisse hoidis meie kaaslane käes paari töövihikut ja paberialust ning kas külma või kuuma kohvitassi. Ta palus süütul moel hoida katsealustel korraks kohvitassi, kuni ta teatud info – kellaaja, osaleja nime ja kohaletuleku – üles märgib, võttis siis lifti astudes kohvitassi taas enda kätte ja juhtis katsealused laborisse. Seega ei olnud osalejatel aimugi, et katse seisukohalt oli äärmiselt tähtis just nimelt kohvitassi hoidmine.

      Need katsealused, kes hoidsid käes kuuma kohvitassi, hindasid hiljem neile tassi andnud isikut sooja, seltsiva ja südamliku inimesena. Need, kellele sattus tass jääkohviga, hindasid sedasama inimest külmemaks, mitte eriti suuremeelseks ja vähem sõbralikuks. Kuuma kohvitassi hoidnud isikud olid altid ostma kingitust pigem sõbrale kui iseendale; külma kohvitassi hoidjad seevastu eelistasid teha kingituse ennekõike iseendale!

      Sellest katsest nähtub, et me saame oma mõtteviisi toestada, põimides kokku imepisikesi, isegi peaaegu märkamatuid vihjeid, mis mõjutavad mitut meelt. Vaatleme seda Disney lõbustusparkide kujundajate näite varal. Karin Kricorian, kes juhib ettevõtte jõupingutusi külastajate kogemuste uurimisel, rääkis meile tosinkonnast väikesest vihjest, mida Disney kasutab õnnetunde levitamiseks: lõhnad, värvid, vormiriided, keel ja lihtsad juhtnöörid, mida nende töötajad (keda nimetatakse „trupi liikmeteks“) rakendavad neil puhkudel, kui nad ei tea päris täpselt, mida teha. Näiteks soovitatakse töötajatel lapsega rääkides põlvili laskuda – nii on nad lapsele lähemal ja mõjuvad vähem ähvardavalt. Kricorian rõhutas, et selliste väikeste nüansside puhul on äärmiselt oluline märgata „sobimatuid ebakõlasid“, mis soovitud mõtteviisiga kokku ei käi, ja need kõrvaldada. Nii ei tohi Disneylandi külastajad kunagi näha mobiiltelefoniga rääkivat Miki-Hiirt ega närimiskummi nätsutavat Lumivalgekest.18

      Kricoriani nõuanne tõi Robert Suttonile meelde ühe suure energiaettevõtte, kelle käekäiku ta oli uurinud 1990ndatel. Vanemad juhid avaldasid korduvalt pahameelt selle üle, kui raske on panna inimesi koostööd tegema, infot jagama ja nägema asju pikas perspektiivis (selle asemel, et keskenduda lähema aja kasumile). Selgus, et kõigil selle kaebusega lagedale tulnud juhtidel jooksis arvutimonitoridel üks ja sama ekraanisäästja: ettevõtte selle hetke börsihind. See „sobimatu ebakõla“ põrkus valuliselt mõtteviisiga, mida nimetatud juhid enda sõnul levitada püüdsid.

      3. Lähema reaalsuse ühendamine pikaajaliste unistustega

      Paar aastat tagasi käisime kuulamas Bill Campbelli, kes pidas Stanfordi Direktorite Kolledžis loengut neile, kes töötavad avalikult kaubeldavate ettevõtete nõukogudes. Campbell on Silicon Valley kõige auväärsem juht ja mentor, ta kuulub Apple’i ja Intuiti nõukogusse ning on kuulus tänu sellele, et ta on koolitanud kümneid mõjuvõimsaid juhte, muuhulgas ka Google’i, Apple’i ja Twitteri liidreid. Kõik kutsuvad Campbelli Treeneriks, sest enne New Yorki minemist ja Silicon Valleysse tööle asumist treenis ta kuni 39. eluaastani Columbia ülikooli jalgpallimeeskonda. Steve Jobsi viimase kümne eluaasta jooksul võtsid Campbell ja Apple’i legendaarne tegevjuht peaaegu igal pühapäeval ette jalutuskäigu – ja pika jalutuskäigu. Kui keegi Campbelli õpilastest juhtus temalt küsima, mis on tegevjuhi kõige vajalikum oskus, vastas ta, et selleks on haruldane anne (mida Steve Jobsile oli lausa kuhjaga antud) veenduda, et lühikese tähtajaga ülesanded saavad tehtud (ja hästi tehtud), kuid samal ajal kaotamata silmist ka laiemat pilti.

      Meiesuguste lihtsurelike jaoks on siin väga keeruline tasakaalu leida. Uuring, mille korraldasid New Yorgi ülikoolis Yaacov Trope ja tema kolleegid, näitab, et kaugematele sündmustele mõtlemine on kasulik, sest siis keskendume me pikemaajalistele eesmärkidele; see on aga ka kahjulik, sest sunnib meid sepistama ebareaalseid fantaasiaid.19 Me ei mõtle piisavalt hästi läbi, milliseid samme on vaja nende tulemusteni jõudmiseks, ja isegi kui me seda teeme, kipume alahindama, kui palju aega ja kui suurt jõupingutust need nõuavad. Ometi on ka pidevalt silmapiiril terendavate tähtaegade ja lühiajaliste sihtide seadmisel omad varjuküljed: me keskendume kergesti kättesaadavatele eesmärkidele ja nendele sammudele, mida me just praegu astume, kuid unustame või jätame tähelepanuta pikemad perspektiivid. Nõnda suuname oma jõupingutusi käegakatsutavate verstapostide poole isegi siis, kui need õõnestavad tegelikult meie lootust jõuda lõppsihtmärgini.

      Kasvatamine nõuab, et esitataks lakkamatult nii iseendale kui ka teistele küsimusi, milliseid vahendeid on vaja selleks, et ühendada lõputu praegune hetk – see igikestev olevikuvorm, millesse me kõik oleme takerdunud – nende magusate unistustega, mida loodate hiljem ellu viia. Kui me vestlesime Bridge’i rahvusvaheliste koolide asutaja Shannon Mayga, tõi ta välja, et nemad olid alustanud „ettevalmistusi kasvatamiseks“ juba oma kõige esimeses, Nairobis avatud koolis. Ehkki asutajate meeskond oli kohapeal ja oleks saanud