Browni sõnul kaasnesid selle mõtteviisiga probleemid töötajate palkamisel. Alati oli kiusatus „tuua pardale mõni „soe tegija“, kes saaks teatud tööga hakkama just siin ja praegu“. Nad püüdsid siiski tavaliselt sellest hoiduda, sest Google ei vajanud inimesi ühe ja konkreetse töö jaoks; nad lootsid leida inimesi, kellel oleks piisavalt avar maailmavaade ja parajal määral uudishimu, et kohanduda uute rollidega ja võtta rohkem vastutust – ning kes suudaksid hingata ettevõttega ühes rütmis ning pärandada selle „südameverd“ ehk innovatsioonikultuuri ka järgmistele põlvkondadele. Google on alati olnud kurikuulus oma äärmiselt kaua aega võtvate palkamisprotsesside poolest: iga kandidaadi valimisel osaleb suur hulk Google’i kesk- ja tippastme juhte, programmeerijaid ja muid töötajaid, kes siis võimaliku töötaja omalt poolt üle kuulavad. Iga uus palgaline tuleb heaks kiita ka ettevõtte kõige kõrgemal tasemel. Brown rõhutas, et mõnikord pidurdas see ülinõudlik protsess ettevõtte arengut, tekitas viivitusi toodete väljatoomisel ja pani raskema töökoorma nende Google’i töötajate õlule, kes vajasid abi kohe praegu. Ometi usub Brown, et läbimõeldult korraldatud töölevõtmisprotsess on peamine põhjus, miks ettevõte, kust ta 2012. aastal lahkus, oli sarnane sellega, kus ta oli 2003. aastal tööd alustanud. See on endiselt tavapäratu koht, kus töötavad arukad inimesed, kes ei vaja käehoidmist selleks, et tulla lagedale uute nägemustega, langetada õigeid otsuseid ja oma ideid ellu viia.
Sellist keskendumist lühiajalisele tegutsemisele, mis teeb kasvatamise edaspidi kergemaks, võib rakendada ka muudel puhkudel, mitte ainult ettevõtte laienemisel: see võib aidata inimestel ja meeskondadel küpses ettevõttes paremini oma põhimõtteid levitada. Kui me rääkisime Claudia Kotchkaga uuenduste tegemisest firmas Procter & Gamble, toonitas ta, et tema meeskond vajas hädasti töövõite just algfaasis, kuid nagu malemängus, vajasid nad selliseid algseid võite, mis aitaksid tulevikus saavutada rohkem võite kui kaotusi. Parimad kiired võidud aitavad inimestel alustada kasvatamise teekonda ja sellele kindlaks jääda. Need võidud sütitavad optimismi ja erutust, nendest kasvavad välja meeldejäävad edulood ja need annavad tõestust, et see, mille poole te püüdlete, on saavutatav. Samuti süstivad sellised võidud inimestesse enesekindlust ja annavad teatava seesmise kaitsekihi, mis aitab teie meeskonnal eesseisvad tormid üle elada. Neid sihte silme ees hoides alustas Kotchka meeskond tööd P&G kõige probleemsemate toodete kallal, kus kiired edusammud tundusid olevat võimalikud ja juhid janunesid lahenduste järele.
Otsustavaks osutusid nende kiired edusammud Mr. Cleani, unarusse vajunud ja kopitama jäänud brändiga. Kotchka meeskond koputas inimeste vastumeelsusele tegeleda tüütute puhastustöödega ning lisas sellele Mr. Cleani brändiga seostatavad tunded ja mälestused. Need õppetunnid viisid 2005. aastal Mr. Clean Magic Reachi turuletoomiseni, millest oli palju abi vannitubade pindade küürimisel. Magic Reach ei kujunenud küll kohe hitiks, kuid seda müüdi kenasti. Mr. Cleaniga tehtud töö ahvatles ka teisi P&G harusid uusi innovatsioonilahendusi katsetama ning saadud enesekindlusesüst aitas Kotchka meeskonnal eesseisvale teekonnale kindlaks jääda. Ühtlasi tasus see varane võit ära ka palju suuremas plaanis: see õpetas Mr. Cleani juhte oma kaubamärki teistmoodi suhtuma, mis omakorda „sundis neid katsetama uusi ideid, mis ei piirduks ainult vedelate puhastusvahenditega – nii jõuti ka megahiti, Mr. Clean Magic Eraserini“.
4. Suurendage omavastutust
See mantra ilmutab end järgnevates peatükkides mitmel moel, eriti kui me arutame, millised on kasvatamise käigus hoidmise kõige hädavajalikumad anded. Vastutusvõime tähendab, et ettevõttes on rohkelt selliseid inimesi, kes toetavad ja kaitsevad suurepärasust (isegi kui nad on väsinud ja ülekoormatud ning nende mõtted on hajevil), kes tegutsevad jõuliselt selle idee levitamise nimel ning märkavad, aitavad, kritiseerivad ja lükkavad (vajadusel) kõrvale neid kolleege, kes ei suuda suurepärasust omaks võtta ega levitada. Nõks – ja keeruline nõks – on selles, kuidas luua süsteem, kus see vastutusenõue on vankumatu, tugev ja kõigi poolt omaks võetud ning kus laiskvorstidel, energiavampiiridel ja egoistlikel soolomängijatel ei jää kohta, kuhu peitu pugeda.21
Sellise hädavajaliku, kõik-mehed-tekil-vastutuse loomiseks on mitu võimalust, kuid eesmärk on alati üks: luua pidev surve ajada õiget asja. Michael Bloomberg püüdis luua sellist vastutust, kui ta töötas pikka aega New Yorgi linnapeana ja pressis end koos 51 kõige olulisema meeskonnaliikmega „ühiskongi“, mis oli tema juhtimiskeskus. Keskel oli väike ja sageli lärmi täis ruum, kus istus linnapea, ülejäänud asukad aga töötasid väikestes madala vaheseinaga eraldatud kuubikutes. Kõik nägid ja sageli ka kuulsid, mida teised parajasti teevad, ja kõigi töötajate kohal lasus koormana vajadus ajada õiget asja – eriti toetada avatud suhtluse püha doktriini. Üks toonastest ühiskongi liikmetest rääkis ajakirjale New York: „Algul on tunne, et sellise töökeskkonnaga ei saa mitte iialgi harjuda. /-/ Aga kui sa näed linnapead korraldamas kõrgel tasemel koosolekuid otse kõigi alluvate silme all, siis hakkad aru saama, et avatud suhtluse mudelil on oma iva sees. Ja et see toimib.“22
Inimeste kokkupressimine tihedalt ühte ruumi on kõigest üks võimalus rajada ettevõtet, mille töötajad ei saa põgeneda lakkamatu surve eest teha kõike õigesti, järgida kindlat mõtteviisi ja sundida ka teisi seda tegema. Bloombergi meetodit ei saa mõistagi kasutada neil juhtudel, kui ühe ettevõtte töötajad on pillutatud laiali eri linnadesse või riikidesse, kuid ka selliseid organisatsioone saab kujundada nii, et selle töötajad tunneksid kuklas pidevat vastutust. Õppejõud Chuck Eesley ja Amin Saberi korraldasid Stanfordis tasuta ettevõtluskursuse „Tehnoloogiline ettevõtlus“, kus osales 37 000 tudengit enam kui 75 riigist – see oli Stanfordis üks esimesi massilise osalusega avatud internetikoolitusi (ingl k massively open online course, MOOC). Mitukümmend aastat oli Stanfordis selle kursuse eri versioone õpetatud 50–60 tudengist koosnevatele tasulise õppe rühmadele, kes kogunesid kaks korda nädalas tavapärasesse auditooriumisse. Oluline roll selle kursuse laiema publiku ette toomisel oli tehnoloogilisel tegevuskaval „Ettevõtluslabor“, mille töötasid välja Eesley ja Saberi koos doktorant Farnaz Ronaghiga.23 Seda tegevuskava kasutatigi selleks, et viia juba sissetöötatud materjal kursustele registreerunud 37 000 tudengini. Kursus koosnes turunduse, tehnoloogia ja rahanduse loengutest, vestlustest huvitavate külalistega, sealhulgas Stanfordi juhataja ja Google’i nõukogu liikme John Hennessyga, ning ettevõtte alustamiseks vajalikest näpunäidetest ja soovitustest. Õpetajate meeskond kasutas nimetatud platvormi, et arendada kaheteistkümneks nädalaks välja ajutine organisatsioon. Tegu ei olnud vaid veebileheküljele plahvatuslikult suure koguse materjali üles laadimisega, meeskond seadis sisse arvukalt nutikaid ja kergesti kasutatavaid sotsiaalseid funktsioone, et moodustada huvivõrgustik, mis õpilasi ühendaks ja juhendaks, nende tööd korraldaks ja hindaks.
Nende meetod võimaldas algsel „kuival läbimängul“ tekitada tudengites valmidust kõvasti vaeva näha ja koostööd teha. Kõigepealt jagati tudengid rühmadesse geograafilistel alustel: ühte rühma koondati ühest linnast või riigist pärit isikud. Seejärel pandi ühte rühma kokku eri oskuste, tehnilise tausta ja kogemusega õpilased. Igale uuele rühmale anti ülesanne pakkuda nädala jooksul välja viis parimat ja viis halvimat ideed idufirma rajamiseks ning valmistada ka vastav video. See lihtne ülesanne aitas kiiresti terad sõkaldest ehk tõsised tegijad loodritest eraldada. Kõigil tudengitel paluti oma rühmakaaslasi hinnata ja need hinnangud vaadati avalikult koos üle. Tänu sellele said