Meie külastasime seda keskkonda 23. juulil 2012. aastal kell 10 hommikul. Oli näha, et 563 rühmaliikmel oli olnud tegus päev ja 190 meeskonda olid ühel või teisel moel omavahel suhelnud. India üldehituse üliõpilane Naveen Bagrecha oli andnud üle kodutöö, video idufirma promomiseks. Üks meeskond valmistas ette lõplikku ettekannet teemal „Sisemise keerukuse vähendamine“, mis kujutas endast ideed ettevõtte jaoks, kes arendas välja meetodeid „ettevõtte tõhusamaks struktureerimiseks asutuse liikmete omavahelise suhtlemise analüüsi põhjal“. Selle üheksaliikmelise meeskonna oli kokku pannud Hispaania programmeerija Roger Sen, peale tema kuulus sinna neli üliõpilast Saksamaalt ning üks Prantsusmaalt, üks Itaaliast, üks Ameerika Ühendriikidest ja üks Lõuna-Aafrikast. Nende mentor oli Benson Yeung, San Francisco piirkonnas asuva ettevõtte Triware Networld Systems asutaja ja suurosanik.
Sotsiaalne surve ja järelevalve aitasid kindlustada selle internetikursuse vastutust. Kõik algse kursuse 37 000 tudengit võisid näha kõikide teiste esinemist: kas nad esitasid kodutööd õigel ajal, kuidas neid hinnati, kuidas hindasid nende panust meeskonnakaaslased, millal nad olid end viimati netikeskkonda sisse loginud ja kui suurel määral olid nad osalenud arutlusfoorumites. See surve teha head tööd ja osaleda aktiivselt kursuse tegemistes vähendas kursuse lõpuks osalejate hulka esialgselt 37 000-lt 10 00-le. Käärid luhvtivendade ja tõsiste tegijate vahel ihuti teravaks kursuse kuuendal nädalal, kui teaduskond soovitas meeskondadel nende liikmetega, kes täiel määral ei panusta, ühendust võtta ja neilt õigust nõuda: see sõnum sundis paari tuhandet tudengit kursuselt lahkuma ja ajendas meeskondi veel umbes paarisadat loodrit oma ridadest välja heitma. Paljud neist õpilastest ei kohtunud oma meeskonnakaaslastega näost näkku kunagi, kuid õppejõud kasutasid oma võimsat platvormi, ülimat läbipaistvust, sotsiaalset survet ja karme võtteid, et panna kokku märkimisväärselt suur õppeorganisatsioon, mis oli tihedalt läbi imbunud vajadusest ise vastutada. 2013. aasta sügiseks kasutati seda platvormi vähemalt 55 kursusel nii Stanfordis kui ka teistes ülikoolides ning Saberi kui tegevjuhi käe all rajati ettevõte NovoEd, mille töö oli selle platvormi arendamine, müümine ja levitamine.
5. Kartke juhtimistupikut
2011. aastal oli meil üks ülemeelik õhtusöök Marc Hershoni seltsis. Ürituse üldine eesmärk oli arutleda, mis saab selle raamatu pealkirjaks, ning laiemas plaanis käsitleda kasvatamise kirjeldamiseks parimaid sõnu ja fraase. Hershon on parim mees selle ülesande täitmiseks, sest tema töö ongi asjadele nimede andmine – muuhulgas on ta andnud nime näiteks Dasani veele ja Swifferile ning tema kuulsaim vaimusünnitis on mõistagi BlackBerry. Hershon on läbi ja lõhki loominguline inimene – ta on kirjutanud nalju sellistele koomikutele nagu Jay Carney ja Jay Leno, arvukalt telesarju ja ka paar raamatut. Samuti on ta andekas koomiksijoonistaja ning annab improvisatsiooni ja püstijalakomöödia kursusi. Pärast mõningast peamurdmist teemal, mis võiks saada raamatu pealkirjaks, esitasime talle igati asjakohase küsimuse: milline sõna kirjeldab kõige paremini halba kasvatamist ehk hea kasvatamise vastandit? Üsna pea pakkus keegi välja sõna „clusterfug“. Me naersime ja olime ühte meelt, et see on kindlasti üks kõige värvikamaid ja põnevamaid sõnu inglise keeles, kuid leidsime, et „No More Clusterfugs“ oleks raamatupealkirjana liiga eksitav ning jahmatav. (Nagu ilmselt juba aimate, kasutasime algses vestluses tegelikult veidi teistsugust sõna – clusterfuck). Me tsenseerime end siinkohal ise – laenates Norman Maileri eufemismi tema romaanist „Alasti ja surnud“ –, sest mõned lugejad peaksid sellise sõna kasutamist solvavaks.)
Me ei unustanud seda õhtusööki. Nagu paljastas meie uurimistulemus, kirjeldasid selle vandesõna kohta Urban Dictionarys antud definitsioonid kõige selgemalt vildakaid ja moonutatud kasvatamiskatsete elemente. Sõna clusterfuck algse päritolu kohta on öeldud: „Sõjaväeline termin, millega kirjeldatakse saamatute sõjaväelaste tekitatud olukorda, kus cluster ehk kobar tähistab majorite ja kolonelleitnantide ametimärgil kujutatud tammelehekobarat“. Järgnev selgitus on veelgi tabavam: „Tegu on olukorraga, mis tekib siis, kui mingi projekti kallal on liiga palju tegelasi, kuid mitte asjatundlikke tegelasi.“24 Kui me selliseid definitsioone lugesime ja uurisime juhtumeid, kus kasvatamine oli kehvasti välja kukkunud, tõusis eredalt esile kolm olulist detaili.
Illusioon. Otsuste langetajad usuvad, et seda, mida nemad kasvatavad, on märksa parem ja lihtsam levitada, kui tegelikud faktid näitavad.
Kärsitus. Otsuste langetajad usuvad, et see, mida nemad kasvatavad, on nii hea ja lihtsalt levitatav, et nad kiirustavad seda ellu viima, enne kui see asi, nemad ise ja ettevõte selleks valmis on.
Ebapädevus. Otsuste langetajatel jääb vajaka teadmistest ja oskustest selle kohta, mida nad levitavad ja kuidas seda levitada, mis omakorda muudab ka muidu kompetentsed inimesed ebapädevateks.
Nende kolme elemendi koondumisel tekibki klassikaline clusterfug – juhtimistupik. Sellele esikolmikule panustades kukuvad kasvatamispüüdlused läbi raskelt ja liiga hilises faasis, mitte varases etapis ja odavamalt. Juhtimistupikut iseloomustab ka olukord, kus otsuste langetajad ei oska ära tabada, millal nende ohvrid (ja nad ise) on vaimse koormuse, kurnatuse ja rahutuse all kokku varisemas. Vähemalt esialgu ei taha nad võtta endale vastutust olukorra eest, kus asjad on võtnud inetu pöörde, ja nad ei suuda vastu panna kiusatusele süüdistada oma ebapädevuses süütuid kõrvalseisjaid.
Stanfordi ülikooli katsetus uuendada 2003. aastal oma infotehnoloogiasüsteeme illustreerib seda hirmuäratavat kolmainsust liigagi hästi. Kooli enda infotehnoloogidest ja väliskonsultantidest koosnev meeskond otsustas heita kõrvale majas välja töötatud ammuse platvormi, millele toetusid arvete maksmise, hangete ja personalikeskkond, ning asendas selle millegagi, mis kandis nime Oracle Financials. Otsustajad olid rahutud, sest nende esialgne plaan viia uuendus ellu etapiviisi 2002. aasta jooksul oli aasta võrra edasi nihkunud. Ehkki uus programm oli poolik ja alles tõestamata, õnnestus neil mingil moel tekitada endale pettekujutelm, et asja „suure pauguga“ ärategemine on just õige lahendus. Sissejuurdunud süsteemile lasti kolinal vesi peale ja enam kui nelja tuhandet kasutajat, kes polnud saanud ei piisavalt koolitust ega tehnilist tuge, sunniti uut programmi kasutusele võtma alates 2003. aasta 1. septembrist.
Vahetult enne „suurt pauku“ tunnistasid juhid Stanfordi töötajatele, et silmapiiril paistab karisid: andmebaas võib olla puudulik, ülekanded võivad hilineda ja programm on väga raskesti omandatav. Kasutajatele kingiti isegi väikesed poksikotid, mida nad võisid taguda, kui ei suutnud enam oma masendust endas hoida. Juhid püüdsid seada olukorra helgemasse valgusesse, aga töötajatele see nalja ei teinud. Nemad (nagu selgus, õigesti) pidasid seda „kingitust“ järjekordseks ettekuulutuseks selle kohta, et nende ülemused sunnivad neid võtma ette ühismarssi, mis sumbub õige pea tohutusse juhtimistupikusse. Esimest korda märkas Sutton üht sellistest poksikottidest ühe erakordselt lojaalse ja usina Stanfordi töötaja kabinetis. See naisterahvas oli nutma puhkemas ja kartis, et ei suuda iial uut programmi selgeks õppida. Tema jutust jäi mulje, et terves Stanfordis ei ole ühtki inimest, kes oskaks teda usaldusväärselt ja kindlalt läbi eelseisvate raskete kuude tüürida.
Ülikooli juhtidel oli hägune aimus, et nad külvavad nelja tuhande inimese seas segadust ja päästavad valla kaose, kuid ometi ei tundnud nad juhtimistupiku ees piisavat hirmu. Neid valdasid hoopiski ühised illusioonid selle kohta, millal programm valmis saab, kui kaugel on nad tegelikult „suureks pauguks“ valmisolekust, kui lihtne on selle kasutamist õpetada ja õppida ning kui ruttu suudetakse kõrvaldada võimalikud takistused ja kitsaskohad. Ehkki nad olid teadlikud suurtest riskidest ja probleemidest