Üldisem õppetund ütleb, et „inimestest koosnevate ettevõtete kasvatamise mustkunsti“ omandamine nõuab arusaamist, millal ja kus on vaja käiku vahetada ning liikuda kiirelt mõtlemiselt aeglasele. Kahnemani väitel on tempo mahavõtmine ja mõtlemine, mida te teete ja miks – teisisõnu, üleminek vaevarohkele, põhjendustega, kaalutlevale ja teadlikule mõtteviisile ehk „teisele käigule“, nagu Kahneman seda nimetab –, parim kaitse sel juhul, kui te olete „kognitiivsel miiniväljal“ ehk teie teadmised on piiratud ja riskid suured või kui te olete kuhugi kinni jäänud. „Teisele käigule“ üleminek eeldab sageli, et te peate end sundima mitte edasi rühkima, vaid hoopis pidurdama. Seda käiku ilmestab nõuanne, mida kuulis Jerome Groopman, kui ta kahtles noore arstina ühe patsiendi diagnoosis. „Meisterlik teadjanaine“ doktor Linda Lewis andis Groopmanile õpetust: „Ära tee mitte midagi, seisa lihtsalt paigal.“33 Mis puutub kasvatamisse, siis nõuab „teine käik“ pidevat valvelolekut, et „esimesele käigule“ omased lihtsad ja automaatsed reaktsioonid ei kahjustaks teie püüdlusi suurepärasust levitada, toetada ja säilitada.
Nissani tegevjuht Carlos Ghosn on hästi öelnud: „Pead olema nagu võidusõitja: teadma, millal on vaja kiirendada, millal pidurdada ja millal käiku vahetada.“34 Meenutage meetodeid, mida kasutasid Chuck Eesley ja Amin Saberi, et õpetada ettevõtlust kümnele tuhandele internetitudengile: nad rakendasid esimese ja teise käigu mõtteviisidel põnevat sulamit. Õpetajad võtsid sageli hoogu maha, et järele mõelda, luua ja katsetada lahendusi, mis hiljem nende enda koormat vähendaks – nad tegid õpilastele lihtsaks oma tööde saatmise ja hindamise, üksteise saavutuste ja oskuste kontrollimise, meeskondade moodustamise ja neis töötamise, mentoritele aga meeskondade valimise ja juhendamise. Ehk Ghosnile omast keelt kasutades: Eesley ja Saberi nuputasid välja, millal võtta jalg gaasilt, lükata sisse madalam käik ja pidurdada nii, et hiljem saaksid nemad (ja nende õpilased) vajutada pedaali põhja ja täie rauaga mööda teed edasi kihutada.
Maapealse sõja mõttemudel
Me oleme rõhutanud, et suurepärasuse kasvatamine nõuab omalaadi meelekindlust, mida on vaja maratoni, mitte sprindi jooksmiseks. Selline analoog on tegelikult liiga pehmendav. Kasvatamine sarnaneb pigem sellise pikamaajooksuga, kus te ei tea, milline on õige tee, ning see, mida teie peate õigeks teeks, võib sageli valeks osutuda; samuti ei tea te, kui kaua jooks kestab, kus või kuidas see lõpeb või kus asub finišijoon. Ometi on see üks peamisi väljakutseid, millega seisavad silmitsi kõik ettevõtted, nii väikesed kui ka suured, äsja tegevust alustanud kui ka staažikamad ning kõik vahepealsed. Hea uudis on aga see, et paljud inimesed ja meeskonnad leiavad võimalusi, kuidas selles segaduses korda luua, igapäevasaavutustest rahuldust leida ja tunda uhkust selle üle, kui saavad edasiviivaid tõekspidamisi ja käitumismalle levitada lähedal ja kaugel. Nendel inimestel õnnestub mõelda ja tegutseda nii, nagu käiks nende sõda ka maa peal, mitte ainult õhus. See „maapealse sõja mõttemudel“ (koos seitsme mantraga) kajastub kõigis järgmistes peatükkides käsitletud olulistes otsustes ja kasvatamispõhimõtetes.
2. peatükk
Budism või katoliiklus
Tee valimine
Stanfordi Hasso Plattneri disainiinstituut või, nagu seda enamasti nimetatakse, d.kool, asutati aastal 2005, et õpetada ja levitada disainimõtlemist – praktilist lähenemist loovusele, mis keskendub inimlike vajaduste kindlakstegemisele ja rahuldamisele. D.kooli alguspäevil istusime neljakesi laua taga ja arutasime kasvustrateegia üle. Vestlus võttis hoo üles, kui teaduskonna õppejõud, riskikapitalist Michael Dearing küsis suurepärase küsimuse. See kõlas umbes nii: „Mis on meie eesmärk? Kas see on pigem katoliiklus, mille eesmärk on paljundada ette paika pandud disainiuskumusi ja – praktikaid? Või on see pigem budism, mille puhul aluseks võetud mõtteviis juhib inimesi küsima, miks nad midagi teevad, ent see, kuidas nad midagi teevad, võib isikuti ja kohati tublisti erineda?“
Dearingi küsimusest tärkas vestlus selle ümber, kuidas „painutada“ disainimõtlemist nii, et see sobiks kindlate kohtade ja inimestega – ning samas sellega kaasnevast ohust muuta või lahjendada traditsioonilist lähenemist niivõrd, et see ei toimi või kui toimibki, siis tuleks seda nimetada kuidagi teisiti. Küsimus painab d.kooli tänini. Kõikvõimalikus disainimõtlemises, mida kasutame, esinevad kindlad elemendid, nagu empaatia (inimlike emotsioonide, eesmärkide ja vajaduste mõistmine, millele vastamisega disain tegeleb) ja kiire prototüüpide loomine (odavate kiirlahenduste väljatöötamine ning nende jooksev täiendamine kasutajate tegevuste ja soovituste kohaselt). Kuid d.kooli õppejõud on aastate jooksul muutunud üha „budistlikumaks“. Oleme näiteks tähele pannud, et pankurid usaldavad oma loovust vähem kui gaidid ning vajavad seetõttu rohkem treenimist, keelitamist, täpseid juhtnööre ja emotsionaalset tuge – seetõttu õpetame neid teisiti. Ühtlasi oleme õppinud „painutama“ oma enamasti Ühendriikides välja töötatud meetodeid teiste kultuuride järgi.
2010. aasta sügisel juhtis Sutton koos d.kooli õppejõu Perry Klebahniga õpetajate meeskonda, mis aitas kahekümne neljal Singapuri Tööjõuministeeriumi keskastme juhil disainimõtlemist omandada ja levitada. Kursusel osalejad sõitsid Palo Altosse ning veetsid päeva Stanfordi Verepangas vaatlusi ja intervjuusid tehes. Järgnevalt kasutasid nad seal omandatud teadmisi, et genereerida ideid ja prototüüpe „doonorluskogemuse“ parandamiseks. Esimene päev lõppes d.kooli tavapärase kokkuvõtva mõttevahetusega: „Mulle meeldib, ma tahaksin.“ Klebahn palus rühmal rääkida sellest, mis toimis (nt „Mulle meeldis Perry sekkumine, et aidata meil närvilist doonorit intervjueerida.“), millest oli puudus või mida tuleks muuta (nt „Oleksin tahtnud, et Bob oleks pühendanud rohkem aega meeskonna abistamisele.“). Ent mõttevahetus kukkus läbi. Enamasti ülevoolavad singapurlased nihelesid ja vahtisid maha, kõik pidid taluma üht piinlikku pausi teise järel. Viimaks tunnistas koolitusmeeskond lüüasaamist ning suundus lähimasse baari lohutust otsima.
Lahenduse pakkus viimaks välja meeskonnaliige Yusuke Miyashita, andekas Jaapanis sündinud ja kasvanud disainer. Ta selgitas, et erinevalt Lääne inimestest, kellele tuginedes meetod „Mulle meeldib, ma tahan“ oli välja töötatud, ei tunne aasialased end kuigi vabalt, kui neil tuleb avaldada jõulisi isiklikke seisukohti. Nad ei tahtnud endale piinlikkust valmistada ega kritiseerida Stanfordi õppejõude, keda nad pidasid autoriteetideks. Miyashita pakkus välja väikese muutuse: paluda igal koolitataval oma „mulle meeldib“ ja „ma tahaksin“ mõtted kleepsudele märkida ning seejärel need valjusti ette lugeda. Klebahn proovis seda järgmisel päeval. Iga kursusest osavõtja luges ette oma läbimõeldud, tihti ka järske kommentaare; kõik naersid ja narrisid üksteist. Selle väikese muutuse tulemus oli Miyashita sõnutsi pööre sotsiaalses surves, mis muutis vaikimise piinlikumaks kui sõnavõtmise, ning tegi õpetajaskonna kritiseerimata jätmisest autoriteedi trotsimise. Needsamad kakskümmend neli keskastme juhti, kes nimetavad end „alfadeks“, on sestsaati õpetanud disainimõtlemist paljudele oma Singapuri kolleegidele. „Yusuke lüke“ kuulub nende raudvarasse, mõistavad nad seda või mitte. Sutton jälgis, kuidas nad kasutasid seda tulemusrikkalt näiteks kuuekümnele Singapuri keskraamatukogu töötajale korraldatud töötoas.
„Yusuke lüke“ meenutab väga paljusid teisigi kasvamislugusid, kuna Dearingi „katoliikluse-budismi“ kontiinum