Ettevalmistuspraktika sisendab ka teisi veendumusi selle kohta, mis on Facebookis püha ja mis tabu. Programmeerijatelt eeldatakse, et nad mõistavad kogu süsteemi põhiolemust, mitte vaid seda osa, millega nad iga päev tegelevad. Mitmel rindel töötades on uustulnukatel lihtsam suuremat pilti näha. Eri rühmades kaasa löömine aitab süvendada lootust, et nende töö Facebookis ei kujune kunagi üksluiseks ega pikalevenivaks. Chris Cox töötas esimese kuue aasta jooksul Facebookis programmeerija, tootekujundaja, projektijuhi, personalijuhi ja viimaks tooteosakonna juhina. Pärast praktikat jätkub nende uskumuste kinnistamine. Programmeerija Jason Sobeli sõnul ei jää rotatsioonipõhimõte kindlasti vaid sõnadeks, iga töötaja kogeb seda omal nahal peaaegu kohustusliku programmi kaudu, mille nimi on „Kuu aega kõrval“ ja mille alusel „laenatakse“ töötaja igal aastal üheks kuuks mõnda teise töörühma.
Igale uustulnukale määratakse mentor – tavaliselt programmeerija, kes ei tööta ise juhina –, et aidata tal ettevalmistuspraktikast läbi laveerida. 2011. aastal alustati enam-vähem iga kahe nädala tagant uue paari-kolmekümnest kandidaadist koosneva „klassitäiega“ – mis tähendab, et 70–80 programmeerijat korraga pidid oma töö asemel asuma tegutsema mentorina. Vahel võis see oluliste projektide tempot ka aeglustada. Facebooki juhid, kaasa arvatud Chris Cox ja tehnoloogiadirektor Mike Schroepfer, on aga veendunud, et see süsteem tasub end ära ning nende jätkuv edu aitab tuua ettevõttesse inimesi, kes elavad ja hingavad õigete tõekspidamiste järgi. Ühtlasi aitab Facebooki ettevalmistuspraktika ka juba töötava personali seast andekaid inimesi edutada, sest tänu sellele saavad mentorid nuusutada, mida kujutab endast juhi töö. Programmeerijad jõuavad endas selgusele, kas neile meeldib mentorina tegutseda ja teisi juhtida, Facebooki tippjuhtideni jõuavad aga kasulikud vihjed selle kohta, kas nende alluvatel on juhiomadusi või pigem mitte.
Ei ole olemas ühest mõtteviisi, mis sobiks kõigile ettevõtetele; õigupoolest ei ole isegi sellist, mis sobiks ühe ettevõtte kõigile allüksustele. See, mis on ühes firmas püha, võib teises olla hoopiski tabu (ja peabki olema). Üks tippjuht tarkvarafirmast VMware hakkas naerma, kui Sutton küsis temalt, kas nad kasutavad oma ettevõttes põhimõtet „Liigu kiiresti ja lõhu“. Tema sõnul on nende firmas õigem kasutada risti vastupidist veendumust, eriti selles osakonnas, kus arendatakse tuumaallveelaevadele vajalikku tarkvara! Või võtame näiteks firmasaladuste hoidmise. Apple’is peetakse konfidentsiaalsusest vägagi lugu. Kui Steve Jobs 1997. aastal uuesti Apple’it juhtima asus, lekitasid paar töötajat meediale ühe tema saadetud e-kirja. Ta vallandas need töötajad silmapilk ja selgitas teistele oma otsuse tagamaid. Ajakirja Fortune kaastöötaja Adam Lashinsky sedastab, et üks õppetunde, mis igal Apple’i töötajal tööle tulles saadud esimestest juhtnööridest kindlasti meeles püsib, on „hirmutatud vaikimine“.9 Uustulnukatele tehakse selgeks, et kui nad peaksid Apple’i saladusi paljastama, olgu siis tahtlikult või kogemata, järgneb sellele kohe vallandamine. Mozillas seevastu on salatsemine rangelt keelatud. Seda avaliku tarkvara arendamisega tegelevat ettevõtet tuntakse kõige paremini Firefoxi brauseri järgi, mida kasutab enam kui 300 miljonit inimest ja mis on tõlgitud enam kui 65 keelde. Meie jälgisime Mozilla arengut 12 töötajaga väikefirmast enam kui 500 töötajaga ettevõtteks. Meile tuli sageli jahmatusena see, kui avatult suhtusid seeniorjuhid disainivigadesse, konkurentsiohtudesse, eksimustesse ja firmasisestesse erimeelsustesse. Endine tegevjuht John Lilly rääkis kord meie kursusel Stanfordis, et ta kavatseb kaotada Mozillas töötajate tulemuste hindamise, hoolimata personalijuhi vastuseisust!10
On veel üks põhjus, miks ei saa kõiki ühe vitsaga lüüa. Parimad mõtteviisid pakuvad kasulikku juhatust, kuid nende rakendamine igal viimasel kui juhul võib lõppeda halvasti. Vahel on õigem isegi kõige pühamad tõekspidamised kõrvale jätta või pea peale pöörata. Konfidentsiaalsuse teema Mozillas on hea näide. John Lilly rääkis meile järgmist: „Mozilla esimese kümne aasta jooksul olid kõik projektid kõikides arenguetappides alates nende loomisest kõigile täielikult avatud. Kuid me saime aru (ja sageli väga valusalt), et äsja koorunud ideed on haprad nagu lilleõied: on tohutult palju põhjusi, miks need on hullumeelsed, ei õnnestu või on liiga jaburad, et järele proovida.“ Et kaitsta neid hapraid ideid liiga varases faasis mahategemise ja hukkamise eest tuhandete aktiivsete Mozilla avatud kogukonda kuuluvate abiliste (ja kriitikute) poolt, mõtles juhatus välja Mozilla laborid (Mozilla Labs). „Laboritele anti selgesõnalised juhised, et kõiki uusi avastusi ei pea kohe paljastama. Sellest oli palju abi, sest värsked projektid said enne avalikustamist pisut selgema kuju ja suurema edumaa ning hullumeelsed ideed pääsesid veidi sagedamini sõelast läbi – ning just seda meil vaja oligi.“
Ning viimaseks, ettevõtte mõtteviisi alalhoidmine ja pidev parandamine on sama töömahukas nagu isiklike suhete hoidmine, mis nõuab pidevat valvelolekut. Isegi kui teil on parimad kavatsused, on ikkagi lihtne kõik ära rikkuda. Kui inimesed muutuvad liiga rahulolevaks ja hakkavad ennast imetlema, tegutsevad autopiloodil, otsivad lihtsamaid lahendusi ja lähevad liiga sageli kergema vastupanu teed, kaotavad nad suurepärasuse põhiolemuse silmist. Nende ihaluses saavutada aina paremaid näitajaid ning kleepida oma logo kõigele ja kõikjale, võib kiusatus leppida keskpärasusega – või veel hullemaga – sageli osutuda vastupandamatuks.
Hoiatav lugu selle kohta tuleb Starbucksist. 2007. aastal korraldas Robert Sutton koos teiste Stanfordi õppejõudude Michael Dearingi ja Perry Klebahniga Starbucksi juhtkonnale kolmepäevast seminari ning nägi oma silmaga, kuidas keskpärasus oli Starbucksis kanda kinnitanud. Koolitus toimus Abu Dhabis ja sellel osales 50 tippjuhti. Toitlustajateks olid kaks Starbucksi töötajat, kes istusid saali tagaosas. Kohv oli lahja, külm ja maitsetu, mahl haises imelikult ja maitses vastikult, saiakesed olid kivikõvad ning kaks teenindajat lösutasid enamasti lihtsalt nurgas ja tukkusid. Starbucks on tohutu haardega firma, kuid nende kunagine kuulus veendumus võtta tööle ainult parimaid inimesi ja pakkuda tipptasemel tooteid, oli õhku haihtunud, sedamööda kuidas nad laienesid liiga kaugele ja liiga kiiresti. See ei ole üksnes meie arvamus. Ettevõtte tegevjuht Howard Schultz kurtis Starbucksi keskpärasusse kaldumise üle 2007. aasta veebruaris ettevõtte siseringile saadetud meilis – ning et sellel murel oli alust, kinnitas tollesama meili lekkimine meediasse.11 Schultz viitas mitme otsuse jadale, mis oli viinud „Starbucksi tõekspidamiste lahjenemiseni“, kui ettevõte kasvas tuhandest kohvikust kolmeteistkümne tuhandeni. Oma 2011. aastal ilmunud raamatus „Edasi“ („Onward“) süüvib Schultz sellesse, kuidas „Starbucksi kogemuse taandamine massitarbekaubaks“ jättis neid ilma „soojast õlatundest“, uurib, miks selline „lahjenemine“ aset leidis ja mida teeb ettevõte selleks, „et oma vana rütmi tagasi saada“.12
Mis on peamine õppetund? Harva juhtub nii, et ettevõte kaotab oma tervisliku mõtteviisi ja selle tulemusel tekkinud suurepärasuse ühekorraga. Tavaliselt viib selleni rida väikesi ja pealtnäha süütuid samme, mis irduvad seni pühaks peetud tõekspidamistest ning vormivad need viimaks pealiskaudseteks ja silmakirjalikeks sõnadeks.
2. Kaasake kõik meeled
Howard Schultzi saadetud kirjas seisis veel, et kuna Starbucks on loobunud kohvikutes kohvi jahvatamisest, „pole neis enam varasema aja hinge“, mida tekitasid omal ajal kohviveskite helid ja värskelt jahvatatud kohvi lõhn. Nii otsustas ta need tagasi tuua. Sedalaadi tähelepanek sobitub meie teise mantraga: