Kust alustada?
Kui me õpetame siin raamatus toodud otsuseid ja põhimõtteid üliõpilastele ja juhtidele või koolitame inimesi, kes on tihedalt kasvatamisega seotud, töötame sageli koos ettevõtte Procter & Gamble endise juhi Claudia Kotchkaga, kes mängib kandvat rolli meie järgmises peatükis. Claudialt küsitakse sageli, kust peaks alustama. Meie arvates võtab tema vastus neljanda olulise õppetunni päris hästi kokku. Claudia ütleb: „Alustage iseendast, sealt, kus te praegu olete, sellega, mis teil praegu olemas on ja mida te kasutada saate.“ Peale selle, et seda nõuannet on hea rakendada kasvatamise avalöögina, peab see paika ka edasise teekonna igal sammul ja igal hetkel.
Järgnevalt vaatleme lähemalt enama saavutamise eri nüansse. Meie esimene peatükk algab kasvatamise kohta käiva kõige olulisema tõdemusega, mille me oma seitse aastat kestnud seikluse jooksul avastasime. Seejärel tutvustame teile seitset kasvatamise mantrat, mis kõik on selle raamatu olulised läbivad teemad ning meie vaadeldud eduka kasvatamise juhtumite peamised komponendid.
I
Lava ettevalmistamine
1. peatükk
Sõda ei käi ainult õhus, vaid ka maa peal
Tempo aeglustamine hilisema kiirema (ja parema) kasvatamise nimel
Kuulake. Alljärgnev on kõige olulisem tõde, mida me teada saime, ja seda tuleb meeles pidada iga päev, kui te olete otsustanud levitada suurepärasust suuremale hulgale inimestele ja enamatesse kohtadesse: need, kes saavad aru sellest, mida riskikapitalist Ben Horowitz nimetab „inimestest koosneva ettevõtte kasvatamise mustkunstiks“, käituvad nii, nagu oleks käimas täiemahuline sõda, mitte ainult õhus, vaid ka maa peal.1
Teise maailmasõja õhulahingutes käskisid komandörid tavaliselt pilootidel heita pomme lihtsalt mingile maa-alale, lootuses, et suudetakse vaenlasele kahju teha. Kahjuks olid õhurünnakud haletsusväärselt ebatäpsed. Politoloog Robert Pape’i hinnangul „tabas Teise maailmasõja ajal ainult 18 protsenti USA pommidest sihtmärgi ala umbes 300 meetri raadiuses ning kõigest 20 protsenti Suurbritannia öistest pommidest langes maha sihtmärgist 8 kilomeetri raadiuses“.2 Isegi kui õhurünnakud olid täpsemad, said liitlasriikide juhid selgeks, et võimatu on võita ilma maapealse lahingtegevuseta – kus sõdurid on sihtmärkidele lähemal, võites või kaotades maad paari meetri kaupa. Ka tänapäeval, kus vastavate juhtimissüsteemide abil on võimalik garanteerida 70 protsendi pommide langemine sihtmärgist 10 meetri raadiuses, ei piisa tavaliselt vaenlase võitmiseks üksnes õhulahingutest. Kui USA õhujõudude erukindral Merrill McPeak oli lähemalt vaadelnud Serbias 78 päeva kestnud NATO õhurünnakuid, mille eesmärk oli takistada Jugoslaavia presidendil Slobodan Miloševicil etnilist puhastust teha, jõudis ta järeldusele: „Suurim prohmakas oli see, et algusest peale oli välistatud maavägede kasutamine.“3
Samamoodi teavad nutikad ja kogenud juhid, et kui tahta levitada suurepärasust mõnest inimesest paljudeni, ei piisa ainuüksi alluvate pommitamisest kiirete PowerPointi esitluste, mõnepäevaste koolituste või innustavate kõnedega. Mõistagi on igas kasvatamisprotsessis sõlmpunkte, kus on arukam valida lihtsam tee või kindlustada kiire võit. Ometi nägime me eri juhtumitesse ja uurimustesse süvenedes, et kõik pealtnäha lihtsad ja kiired suurepärasuse kasvatamise edulood olid tegelikult need, mida me päris hästi ei mõistnud. Kasvatamine nõuab täielikku pulbriks jahvatamist ning iga inimese, meeskonna, rühmituse, allüksuse ja ettevõtte survestamist tegema järjepanu väikesi muudatusi selles, mida nad usuvad, tunnevad või teevad.
Selle arusaamiseni jõudis ka Claudia Kotchka nende seitsme aasta jooksul, kui ta üritas firmas Procter & Gamble’ uuendusi ellu viia. Tootearenduse ja strateegia osakonna asejuhatajana alustas Kotchka imepisikese meeskonna ja üheainsa projektiga ning jõudis lõpuks kolmesaja uuendusspetsialistini, kes tegutsesid mitmekümnes eri valdkonnas. Küsisime Claudialt, mis on tema tähtsaim järeldus kasvatamise kohta. Ta vastas, et ta on loomu poolest kärsitu ning tahtis teha kõike „kohe praegu“, nii kiiresti ja lihtsalt kui võimalik. Selline suunavõtt tuli tema meeskonnale igati kasuks, sundides neid tegema iga päev väikesi edusamme, aidates leida nutikaid otseteid ja saavutada kiireid võite. Kuid Kotchka seletas, et tema meeskonna kasvatamine oleks läbi kukkunud, kui sellesse eelistusse ei oleks segatud kannatlikkust ja järjekindlust. „Minu tegevjuht A. G. Lafley meenutas mulle ikka ja jälle selle olulisust.“ Kotchka nõuanne meenutab kaudselt ühe McKinsey konsultandi, kasvatamissõdade vana veterani sõnu, et edukalt täiustuvad suurettevõtted keskenduvad sellele, „kuidas liigutada tuhandet inimest edasi pool meetrit korraga, mitte üht inimest tuhat meetrit“.4
Selline põhimõte on sama tähtis ka väikestes ja äsja alustanud ettevõtetes. Sama lähenemist on Shannon May ja tema meeskond arendanud alates sellest ajast, kui nad tulid välja Bridge’i rahvusvaheliste erakoolide projektiga – tegu on odavate standardiseeritud algkoolide loomisega, mida kirjeldasime sissejuhatuses.5 Mõelge vaid sellele kurnavale kadalipule, mille Bridge arendas välja uute õpetajate läbikatsumiseks ja koolitamiseks. 2012. aasta alguses võtsid nad oma 51 uude ja 38 juba tegutsevasse kooli tööle kokku kaheksasada õpetajat. See töö ei ole lihtsate killast: õpilaste koolipäev kestab igal argipäeval kella seitsmest hommikul kuni poole kuueni õhtul ja laupäeval pool päeva ning õpetajatelt nõutakse, et nad hoiaksid õpilasi maksimaalselt „tegevuses ja aktiivselt kaasatuna“. Kolmekümneliikmeline Bridge’i meeskond vestles 10 000 kandidaadiga ja tegi igaühele neist komplekti katseid: lugemine, kirjutamine ja matemaatikaeksamid. Kandidaatidel lasti ka pidada lühike ettekanne ja korraldati neljasilmavestlus, et hinnata nende suutlikkust materjal õpilastele selgeks teha ja nendega suhelda. Seejärel kutsuti 1400 lõppvooru pääsenut (kahes 700liikmelises rühmas) viis nädalat kestvasse koolituslaagrisse, kus neile õpetati Bridge’i mõtteviise, vajalikke oskusi ja protseduure. Seejärel valis meeskond nende hulgast 800 parimat Bridge’i õpetajateks.
Bridge’i meeskond ei näe kasvatamist ainult enama saavutamise küsimusena, nende eesmärk ei ole mitte lihtsalt säilitada laienedes oma status quo’d. Meeskond töötab päevast päeva selle nimel, et muuta nende süsteem paremaks. Nende jaoks ei ole „lihtsalt hea“ kunagi „piisavalt hea“. Näiteks parendavad nad jätkuvalt telefonides ning „häkitud“ Nook-tahvelarvutites kasutatavaid tehnoloogiaid ja nende kaudu edastatavaid materjale, mis võimaldavad koguda vanematelt raha, maksta töötajatele, anda edasi õppematerjale ning jälgida õpilaste ja õpetajate tulemusi. May kirjeldas ka uut projekti, mille eesmärk on varustada õpetajad selliste küsimuste ja ülesannetega, mis on välja töötatud samas klassis õppivate eri võimetega õpilaste jaoks.
Selline otsusekindlus ja distsipliin iseloomustab ka neid inimesi, kes püüavad arendada suurepärasust ettevõtete madalamalt või keskmiselt tasemelt. 1991. aastal lõpetas Andy Papa Stanfordi ülikooli, mille jalgpallimeeskonnas ta oli neli aastat kaitsemängijana mänginud. Tänu vedamisele ja järjekindlusele sattus tööle Põhja-Carolina NASCARi võidusõidumeeskonda, kus tema töö oli koos meeskonnaga korraldada võidusõidu ajal auto boksipeatuses rehvivahetus, kütusepaagi täitmine ja kiired remonditööd. Papa küsis, millal meeskond boksipeatusteks harjutab, ning sai vastuseks, et mingit harjutamist ei olegi: enamik tema meeskonnakaaslastest töötas nädala sees automehaanikuna ja neil ei olnud selleks lihtsalt aega. Seda kuuldes lõi Papa peas tuluke põlema: rakendades jalgpallis omandatud „sportlikku mõtteviisi“ ka boksipeatuste puhul, saaks muuta need kiiremaks ja sujuvamaks, mis võib anda olulise eelise NASCARi võidusõitudel, kus vahe võitjate ja kaotajate vahel on nii imeväike, et sageli lahutab esikohavõitjat teisele kohale jäänust alla ühe sekundi. Papa veenis oma meeskonda harjutama paar korda nädalas kõigest kaks-kolmkümmend minutit. Ta hakkas boksipeatuste videosalvestusi analüüsima ja katsetas eri meetodeid (näiteks õhuvooliku