See kombinatsioon mõistmisest ja pühendumisest aitab selgitada uuringutulemusi, mis saadi, jälgides kolme aasta jooksul umbes tuhandet südametervise teavitusprogrammis CATCH osalenud keskkooliõpilast. Neil õpetajail, kes muutsid veidi oma ettevalmistatud teavitusmaterjalide keelt, harjutusi ja ajastust, oli suurem positiivne mõju õpilaste „toitumisteadlikkusele ja – teadmistele“ kui neil õpetajail, kes edastasid materjali täpselt nõuete kohaselt. Teadlased väidavad, et materjali kohendanud õpetajad olid „motiveeritumad ja loovamad“. Kohalik omanditunne aitab selgitada ka gaidide Thrive’i programmi edu. Kuigi Heather Wilhauer ja tema kolleegid pidasid Thrive’i kontseptsioonist lugu, siis mida enam nad materjali kohandamisega tegelesid, seda enam tundsid nad, et Thrive’i programm on osalt nende endi looming, mitte ekspertidelt ülalt alla jagatud jutt, mida papagoina korrata.48
Budismi suunas kalduda on eriti kasulik siis, kui su organisatsioonis või projektis on õige mõtteviis, kuid puudub terviklik mujal töötanud eeskuju. Kui pole end tõestanud mudelit, millest lähtuda, tuleb eksperimenteerida eri lahendustega, et teha kindlaks, mis töötab. Hea näide sellest on California San Francisco Ülikooli (UCSF) teadurite seisukoht, kuidas vähendada haiglas ravimite jaotamisel tekkivaid vigu. On kaalukaid tõendeid, et tähelepanu kõrvale juhtivate ja segavate faktorite tõttu annavad õed välja valesid ravimeid vales annuses ja valel ajal. Märksa vähem selge on see, kuidas sääraste segajatega võidelda. Niisiis tegid UCSFi teadlased üheksas San Francisco piirkonna haiglas koostööd medõdede meeskondadega, et töötada välja erilahendusi. Mõnes haiglas kandsid õed erekollaseid veste või särpe, andmaks teistele märku, et nad loevad või jagavad ravimeid. Haywardi St. Rose’i haigla õed jaotasid ravimeid ning planeerisid ravi „eraldi ruumis“. San Francisco keskhaiglas katsid õed aknad, kui olid aru saanud, et „ravimitoas on nad pidevalt häiritud, kuna kolleegid näevad neid“. Tagajärg? Aastatel 2006–2009 vähenesid ravimitega seotud eksimused neis haiglais 88 %.49
Iga budismiraas võib õhutada motivatsiooni ja innovatsiooni. Õpetlik näidisjuhtum on McDonald’s. Ehkki firma on standardiseerimise poolest tuntud, on kohalikel frantsiisiesindajail siiski võimalusi proovida variatsioone, uusi praktikaid ja roogi – ning see on firma tohutu haarde puhul otsustavaks osutunud. Eriti suured erinevused valitsevad eri riikide vahel: Prantsusmaal pakub McDonald’s alkoholi, Indias pigem lamba- kui veiseliha. Firma ajaloos on hulk näiteid kohalikest eksperimentidest. Ühendriikides sünnivad edukad uuendused mitte ainult korporatsiooni laboreis, vaid ka kohalikes frantsiisesindustes. Big Maci tegi ja müüs esimest korda aastal 1967 Pittsburghi frantsiisipidaja Jim Delligatti, lähtudes burgerist, mida müüs kiirtoidukett Big Boy. Delligatti töötas burgeri välja, kuna oli tüdinud Big Boyle kliente kaotamast. Alul olid korporatsiooni juhid Big Maci vastu, kartes, et selle tavalisest McDonalds’i burgerist kaks korda suurem hind – 45 senti – peletab kliente eemale. Juhtkond muretses ka sellepärast, et keeruka burgeri valmistamine „heidab mutrivõtme asutuse toimimissüsteemi peenhäälestatud hammasrattaisse“. Viimaks lubas McDonald’si asedirektor ning tootmisala guru Fred Turner tõrksalt Delligattil neid topeltvõileibu oma esindustes katsetada. Müük kasvas 12 %. Aastaks 1968 oli Big Mac sisse viidud kõigisse Ühendriikide McDonald’seisse ning aastaks 1969 oli nende arvel 19 % riiklikust müügikäibest.50
Big Maci loo õppetund on, et uuendusi, mida tuleks eskaleerida, ei sünni igal pool, kuid need võivad sündida kus tahes. Muidugi võib siin esineda konflikte ja ebakindlust – neid tuleb alati ette, ka parimais organisatsioonides. Ent McDonald’s oli piisavalt budistlik, et taluda alt üles suunatud uuenemist. Kui juhtkond avastas, et Big Mac toimib, tegi firma järsu pöörde katoliikluse suunas, et kindlustada kõigi Big Macide ühtne väljanägemine ja maitse.
Omaette või üheskoos
Budismi-katoliikluse mõõtkaval on igas kasvamisloos suur roll. Edu teeb asja ainult keerulisemaks, sest haarde laienedes muutuvad valikud üha raskemaks ning kasvatavad riske üha enamate inimeste ja asukohtade jaoks. On muidugi palju teisigi olulisi valikuid, mida kasvatamise puhul tuleb teha, sealhulgas näiteks järgmised: kas eelistada rahvuslikku kultuuri või organisatsioonilist mõtteviisi (kui kaalukaks tuleks kumbagi neist uude riiki laienedes pidada); kas valida hoolikas etteplaneerimine või töö käigus õppimine (kus ja millal teha kompromisse); kas tsentraliseerida või detsentraliseerida (kui suur osa võimust peaks kuuluma vähestele tippudele, kui suur osa paljudele teistele organisatsiooni liikmetele); ning kas „teha ise“, „osta“ või „rentida“ (kas on parem luua oma suurepärasuse kolle, omandada juba toimiv meeskond või väiksem organisatsioon, kel juba on, mis vaja, või palgata konsultandid, kes su personali seas suurepärasust arendaksid ja levitaksid). Ühel hetkel oli meil nimekiri, millesse kuulus üle viiekümne kasvatamisotsuse.
Oleme pühendanud hulga tunde nende valikute analüüsimisele, arutamisele parasjagu kasvatamisega ametis olevate inimestega ning selleteemaliste uuringute läbi töötamisele. Meie algne plaan oli koondada need lühikesse loetellu ning pakkuda igaühe lahendamiseks välja nõuanded. Olles sellega mõned aastad tegelenud, saime aru, et see on, nagu ameerika pesapallur ja rahvalik filosoof Yogi Berra ütleks, „aina korduv déjà vu“ – ja veel kord ja veel kord. Iga otsus avanes küll esialgu erinevalt, kuid meie analüüs paistis ikka jõudvat ühte punkti: keskseiks osutusid pinged ja kompromissid küsimuses, kas julgustada või keelata mõnest eeskujust, praktikast või käitumisviisist kaugenemist. Teisisõnu tiirlesime katoliikluse-budismi kontiinumis sõltumata sellest, kus meie teekond oli alanud.
Võtame näiteks valiku, kas töötada üksi või koos partneritega. Partner võib pakkuda sulle ressursse, asjatundlikkust, võimet jõuda rohkemate inimesteni ja enamaisse kohtadesse, võimaldades sel viisil suurendada oma haaret (ning teha seda kiiremini). Kuid algse mudeli puhtust on raskem säilitada, kui partneri minevik, ideed, maitse-eelistused, oskused ja informatsioon erinevad sinu omadest – nagu see alati on. Partnerlus tekitab budistlikke pingeid. In-N-Out Burger on Ameerika Ühendriikide edukamaid ja imetletumaid kiirtoidukette ning me pole üheski teises ketis kohanud oma töökoha üle sedavõrd uhkeid töötajaid.51 Erinevalt oma suuremaist konkurentidest, nagu McDonald’s, Burger King ja Wendy’s, omab ja haldab firma kõiki oma müügipunkte ise ning see aitab neil säilitada ranget kontrolli toidu kvaliteedi, füüsilise väljanägemise ja tarbijakogemuse üle. In-N-Out asutati juba 1948, kuid aastaks 1978 oli neil kõigest 20 restorani, mis kõik asusid Californias. Vastukaaluks – pärast seda kui Ray Kroc hakkas viiekümnendail McDonald’si frantsiise müüma, lubas kapitali ja kohaliku oskusteabe juurdevool avada neil aastaks 1978 viie tuhandenda restorani (Kanagawas, Jaapanis). Aastal 2013 oli In-N-Outil ameerika tarbijaskonnas märksa parem maine kui McDonald’sil, kuid nende otsus omaette tegutseda tähendas, et nad on avanud kõigest 300 restorani ringis, mis kõik asuvad lääneosariikides ning on üksteise peaaegu äravahetamiseni sarnased koopiad. Samal ajal oli McDonalds’il aastal 2013 enam kui sajas riigis umbes 34 000 restorani, mis arvestatavast standardiseerimisest hoolimata varieerusid märksa enam kui In-N-Outi omad, eriti just riigiti.
In-N-Out on partnerlusest hoidunud osalt just sellepärast, et nad usuvad, et kontrolli vähenemine tähendab suurepärasuse vähenemist, mitte niivõrd tulusat kohalike maitse-eelistustega kohanemist või hiilgavate