Mängijad, kes tõotuse andsid ja selle järgi elasid, olid rohkem üritusele pühendunud, sest nad olid selle andnud meeskonnakaaslaste ja meie tudengite juuresolekul. Lubadust on raskem rikkuda, kui oled selle andnud avalikult (selmet teatada sellest ühele-kahele inimesele). Tõotus, Facebooki-postitused ja tobe arbuusiloopimine võimendasid vastutustunnet, sest iga sportlane oli osa väikesest kogukonnast, mis oli pühendunud kiivrikandmise mõtteviisile ning avaldas oma liikmeile piisavalt kollegiaalset survet, et nad oma lubadust peaksid.
Sekkumise lõpuks kandsid kõik jalgpallimeeskonna liikmed kiivreid – isegi see üks, kes oli algul öelnud, et mitte miski ei sunni teda mitte kunagi kiivrit kandma. Mängijad hakkasid arbuusirünnaku taktikat mõistma sama hästi kui eskaleerimisrühma tudengid ning neil jagus nii tahtmist kui oskusi aidata kaasa järgmisele etapile: levitada kiivrikandmise põhimõtet teistele meeskondadele. Peagi kandsid kiivreid ka kõik kümme naiste hokimeeskonna ratturit ning seitse üheksast jalgpallimeeskonna ratturist.
JetBlue ja võigas valentinipäev: keskendume esmalt kainetele lahendustele
Arbuusirünnak on lihtne näide sellest, kuidas üks grupp tekitab kuuma motiivi, seostab selle kaine lahendusega ning hoiab positiivset mõjuringi käigus, nii et mängijate käitumine ja uskumused toetavad üksteist. Uurisime ka üht lennufirma JetBlue keerukamat algatust, mis näitas, kuidas käivitada positiivne mõjuring, keskendudes algatuseks kaineile lahendustele. Asi sai alguse sellest, et JetBlue keskastme juht Bonny Simi võttis endale ülesandeks mõjutada kolleege muutma oma käitumist nii, et see omakorda aitaks luua usku paremasse mõtteviisi.65
14. veebruaril 2007 sulges lumetorm New Yorgi Kennedy lennuvälja kuueks tunniks. Lennuväljal ulatuslikult tegutsenud JetBlued tabas see ootamatult; firma süsteemid ja infrastruktuur polnud selleks valmis. Firma jättis üheksas lennukis olnud sajad reisijad rohkem kui kümneks tunniks lennujaama stardiradadele ning katkestas kuue päeva jooksul enam kui tuhat lendu. Press naeruvääristas ja jutusaated pilkasid lennufirmat, kes oli oma missioonist „inimlikud reisid“ naljanumbri teinud. Kogu see košmaar aitas kaasa firma asutaja ja juhi David Neelemani minema saatmisele, kuigi ta oli käitunud väärikalt ja otsekoheselt, võttes fiasko eest vastutuse ning võttis kasutusele meetmed süsteemi parandamiseks.
Võika valentinipäeva põhjustanud tegevuslikke ja kultuurilisi kitsaskohti oli raske likvideerida. Endine American Airlinesi juht Russell Chew juhtis JetBlues 2007 ja 2008 ülalt alla uuenemiskatseid, mis esialgu paistsid paljulubavad. Ent 2008. aasta juuli ja augusti äikesetormid viisid 814 JetBlue lennu tühistamiseni. JetBlue ebakindel reaktsioon tormidele paljastas, et firmat vaevasid endiselt koordineerimis- ja kommunikatsiooniprobleemid. 1999. aastal kokku klopsitud väikese idufirmana oli JetBlue kasvanud paarist lennukist paarisajani osalt tänu sellele, et ootamatute probleemide kerkides tegid kangelaslikud üksikisikud rohkem, kui amet kohustas, et hoida lennud graafikus ning kliendid rõõmsad. Paraku kunagi edu toonud kangelaslikust mõtteviisist aastal 2007 enam ei piisanud. JetBlue puutus kokku õpikunäitega esimeses peatükis kirjeldatud probleemist „see, mis meid siia tõi, ei vii meid sinna“: kunagi kasvamist käigus hoidnud asjadest tuli nüüd organisatsiooni suuruse ja keerukusega arvestades loobuda või neid muutma hakata.
Et mõista selle „kangelasliku“ mõtteviisi mehhanisme – ja vigu –, mõelgem sellele, mis juhtus, kui JetBlue kapten ja klienditeeninduse direktor Bonny Simi oli reisijana 10. augustil 2008 Kennedy lennujaamast San Josesse väljuma pidaval lennukil. Juhtumisi oli pardal ka JetBlue juhatuse esimees Joel Peterson. New Yorgi ilmastikuolud halvenesid ning Kennedy lennujaam suleti mõneks tunniks. Simi rääkis lennuki meeskonnaga ja helistas tuttavale JetBlue meeskonnateeninduse rühmale ning sai teada, et paljud hilinenud, Kennedyst väljuma pidanud lennud tühistatakse, sest lendureil hakkab „aeg otsa saama“ – lendu tõustes ületaksid nad lennuameti seatud tööaja kestuse piiranguid. Lende koordineerival Jet Blue osakonnal seda infot paraku veel polnud, sest süsteemid, mida kasutasid meeskondade graafikute koostajad, dispetšerid ja lennujuhid, polnud ühendatud.
Kui pika stardijärjekorra tõttu oli pärast lennujaama avamist kulunud veel paar tundi, sai Simi aru, et tema lennu meeskonnal hakkab aeg otsa saama, nii et ta võttis ühendust JetBlue lennujuhiga (keda ta samuti tundis) ning küsis, kas ta saaks koostöös Kennedy Õhuliikluse Kontrollikeskusega kokku leppida varasema väljumisaja. Mõne minuti pärast andis keskus lennuki kaptenile käsu ruleerida järjekorra etteotsa. Enam-vähem viimasel hetkel hakkasid nad San Jose poole lendama. Kui lennuk oli õhku tõusnud, selgitas Simi Petersonile, et säärast ühe lennu kaupa sekkumist pole võimalik laiendada kogu firmale, kuna JetBlue teeb enam kui 800 lendu päevas. Kuni pole paremini standardiseeritud protsesse, uuendatud ja integreeritud süsteeme ning uut lähenemist toimetulekuks halbadest ilmastikuoludest tingitud ebareeglipäraste tegevustega (ERTE), seni on firma jätkuvalt hädas. Simi oli veendunud, et parim viis ERTE probleeme lahendada on lõpetada lootmine kangelaslikele üksikisikuile ja ülalt alla lähenemisele ning panna eesliinil töötavad meeskonnaliikmed kitsaskohti leidma ja välja juurima ning ehitama üles paremat suhtlust nii JetBlue sees kui firma ja reisijate vahel. Juhatuse esimees Peterson, peadirektor David Barger ja operatiivjuht Rob Maruster nõustusid toetama Simi „rahvatarkuslikku“ lahendust. 2008. aasta sügisel mobiliseeris Simi probleemiga tegelema umbes 120 keskastme juhti ja eesliini töötajat – viimane oli mitmekesine rühm, kuhu kuulus broneeringute tegijaid, piloote, dispetšereid ja meeskondade graafikute koostajaid. Simi tegi ettepaneku, et JetBlue liidaks isoleeritud funktsioonid ja tegevused ning vähendaks „kangelaslikkusele“ toetuvat mõtteviisi. Ta kutsus rühma üles üheskoos lahendama ERTE probleemi, juurutades kogu firmas „süstemaatilisuse“ ja „jätkuva arengu“ mõtteviisi. Nõndanimetatud ERTE integratsioonimeeskonna mantraks sai parandada seda, kuidas JetBlue „tühistab, taastab ja kommunikeerib“. Simi tegi ambitsioonika ettepaneku: kui Kennedyt või mõnda muud lennujaama tabavad halvad ilmastikuolud ning jaam tuleb sulgeda, piirab JetBlue suuremad segadused sama päevaga ja taastab kogu süsteemi järgmiseks päevaks pärast ilmastikuprobleemide möödumist.
Operatiivjuht Maruster uuris rühma liikmeilt, kui paljud usuvad, et säärased muutused on võimalikud. Ainult mõned tõstsid käe. Enamik jäi skeptiliseks, paljud olid aga lausa küünilised. Kahtlustel oli alust. Äsja oli ju ulatuslik uuenduskatse läbi kukkunud. Järjekordne üritus nõudis terve firma töötajailt lennujaama avamise ja sulgemisega seotud vajalike sammude kaardistamist (sh meeskondade, reisijate, lennujaamade, eeskirjade ja tuhande muu pisiasjaga tegelemine) ning kõigi probleemsete tegevuste kindlakstegemist ja parandamist. Simi ei süvenenud skepsisesse ega raskustesse. Selle asemel lähenes ta asjale põhimõttel „Enne tee, siis räägi“: ta palus grupil vastu tulla ja veeta ühe päeva, kaardistades kollaste kleepsude abil JetBlue Kennedy lendude peatamiseks ja taasavamiseks vajalikud sammud. Ta palus neil paigutada roosa kleepsu igasse ühenduskohta, kus süsteem muutusi vajas. Paari tunniga oli rühm tekitanud tohutu kaardi tuhandeist kleepsudest – nende seas enam kui tuhat roosat, mis näitasid probleemseid punkte.
Selle „protsessi kaardistamise“ harjutuse käigus ilmnesid süsteemi arvukad vead ning paljud algsesse rühma kuulunud töötajad jäid endiselt skeptiliseks. Kõik olid aga nõus Simi lähenemisega edasi minema ning värbama üritusse teisigi JetBlue töötajaid.