Üks suurimaid takistusi selle mõtteviisi levikul ja KP HealthConnecti käivitamisel oli Liangi sõnutsi see, et KP töötas „kaheksa piirkondliku, üleriikliku tegevusega nõrgalt seotud keskuse paradigmas“. Õnnestumiseks vajas KP HealthConnect märksa enam piirkondadevahelist koostööd ja varasemast hoopis „katoliiklikumat“ lähenemist eskaleerimisele. Kuid KP ajalugu ja orienteeritus kohalikule autonoomiale tähendasid, et Tiigrimeeskond ei saanud nõuda kõigis piirkondades täpselt sama süsteemi juurutamist. Nad pidid saavutama tasakaalu pühendumise, loovuse ja kohanemise vahel, millest KP budistlikud tegevuspõhimõtted olid läbi imbunud, suunates samal ajal piirkonnajuhte ikkagi katoliikluse poole.
KP HealthConnect nõudis piirkondlikelt juhtidelt teistelt regioonidelt õppimist ja nende jäljendamist. Hawaii esialgne edu tekitas uusi väljakutseid, sest varem olid kogu süsteemi hõlmavais muutustes tooni andnud suured piirkonnad, nagu Lõuna-California. Liang sõnastas seda nõnda, et „väike Hawaii läks ees ja õpetas kõiki teisi“ ning võttis juba aastal 2004 süsteemi töösse. 2006. aasta lõpuks oli süsteem Hawaiil täielikult käivitatud, esialgsed hirmud ja vastupanu hajunud, ning kohalikud arstid, õed ja patsiendid kandsid ette, et see on nende elu kergendanud. Nagu Thrive’i, Starbucksi ja Xeroxi puhul nägime, vähenevad riskid ja kasvab tõhusus, kui juhtidel ja meeskondadel on mõnes kindlas kohas toimiv igakülgne, nähtav ja käegakatsutav eeskuju (isegi kui mõned selle elemendid hiljem muutuvad, et sobida kohalike vajaduste ja meelelaadiga). Veel üks Hawaii projekti õnnestumise põhjus oli, et erinevalt paljudest KP varasemaist läbikukkumistest ei juurutanud havailased süsteemi üksi. Tiigrimeeskond sõitis koos kümnete teiste KP HealthConnecti juhtidega Hawaiile, et jälgida ja abi anda, pidades loenguid ja jagades praktilisi kogemusi, mis suunasid ja kiirendasid edaspidiseid käivitamisi.
Tiigrimeeskond saavutas tasakaalu budismi ja katoliikluse vahel, pannes iga üksiku regiooni jaoks süsteemi rakendamisel paika mõned olulised piirangud, mida nimetati „käsipuudeks“. Kohalikel juhtidel oli sellegipoolest palju mänguruumi selles, mida ja kuidas teha. Kuid lühike nimekiri „vaieldamatuid“ piiranguid aitas iga käivituse tõhusust tagada; regioonid said üksteiselt õppida; integreeritud süsteem töötas korralikult ning patsiendid ja KP personal said õppida ning kasutada üht versiooni kaheksa asemel. Esimene „vaieldamatu“ piirang oli nimi. Vastupidiselt KP varasematele muutumisüritustele (mille hulka kuulus rida läbikukkunud elektroonilise registri projekte) nõudis Tiigrimeeskond, et süsteemi nimi oleks kõigis regioonides „KP HealthConnect“. See võib tunduda pisiasjana, kuid Liang selgitas, et piirang astus vastu kultuurile, milles „jooksvad küsimused olid aastakümneid jäetud piirkondade hooleks“ ning „varieerumine oli norm, mitte erand“.
Teine käsipuu oli „integreeritus“: KP Health Connecti ei tohtinud sisse viia ühtegi muutust, mis võinuks kahjustada KP suutlikkust kasutada ühtset integreeritud süsteemi. Igasugune regiooni poolt välja töötatud tarkvara – või haigla või tegevus – pidi toimima koos ülejäänud süsteemiga.
Kolmas vaieldamatu piirang oli „ühtne andmemudel“: iga kohalik tarkvarasüsteem pidi kasutama ühesuguseid andmeelemente ja ühtseid definitsioone. See sätestas kõik piirkonnad genereerima püsivaid ja võrreldavaid andmeid, et tuvastada soorituslikke erinevusi, märgata probleeme, teha täiendusi ning esitada KP juhtidele ja reguleerijatele arusaadavaid raporteid.
Neljas käsipuu oli „seadistamine, mitte kohandamine“. Liangi meeskond nägi, et olemasoleva tarkvara KP tarbeks kohandamine või uue kirjutamine tõi kaasa „tarbetuid viivitusi, kulusid ja keerukust“. Ja need olid enamasti kohalikud, mitte üleriiklikud lahendused. Ajal, mil Liang ohjad enda kätte võttis, tegeles selliste kohandustega enam kui kolmsada lepingupartnerit. Restorani-analoogiat kasutades: selmet tellida eine menüüst ehk tarkvaratootjate pakutavate „roogade“ seast, kohandasid regioonid drastiliselt olemasolevaid roogi või keetsid ise nullist uusi. Tiigrimeeskond lõpetas selle teguviisi. Nad lubasid piirkondadel valida omaenese „seadistuse“ olemasolevast „riiulitarkvarast“, kuid ei lubanud neil kulutada aega ega raha programmidele, mis tulnuks neile spetsiaalselt ehitada või ka tublisti kohandada.
Viimane käsipuu sätestas, et kõik KP HealthConnecti „näoga tarbija poole vaatavad“ osad peavad olema piirkonniti ühtsed. Projekti arenedes lisas Tiigrimeeskond asjaga seotud piiranguid, et kindlustada patsiendikogemuse järjepidevus – näiteks nõude, et teenusepakkuja vastaks patsientide e-kirjadele kahekümne nelja kuni neljakümne kaheksa tunni jooksul. Mõnedki piirkonnad olid standardi vastu – sealhulgas üks piirkond, kes algul teatas patsientidele, et kirjadele vastamine võtab nädala, kuid allus lõpuks siiski teiste piirkondade ja patsientide survele.
„Käsipuude“ strateegia kaotas ära hulga lokaalse kohandamise kulukaid, ajamahukaid ja destruktiivseid aspekte, säilitades sellegipoolest omanditunde ja motiveerituse, mida tootis KP traditsiooniline budism. Lokaalne kohandamine jäi, kuid KP HealthConnecti piirkondadevaheline järjepidevus oli suurem, kui enamik KP juhte oli lootnud. See sai sündida osalt seetõttu, et käsipuud piirasid valikuid, osalt aga tänu Tiigrimeeskonna väsimatuile pingutustele murda piirkondlikke barjääre. Kui järjekordne piirkond programmi „avalikustas“, sai ta „laenata“ kümneid töötajaid nii piirkondadest, mis olid juurutamise juba lõpetanud, kui ka piirkondadest, kus see alles ees seisis. Nad olid valmis mitte ainult õppima ja õpetama, vaid ka käe külge panema. Avalikustamise esimeste päevade eesmärk oli anda minutitega abi igale KP töötajale, kes seda vajas.
KP piirkonnajuhid avastasid, et mujal töötanud lahenduste imiteerimine on lihtsam, kiirem ja odavam kui iga kord nullist alustamine. Liangi meeskond meelitas juhte ka lisastiimulitega. Nende poliitika seisnes selles, et kui piirkond valib tarkvara, mis pole KPs üldiselt kasutusel, siis peavad nad ise maksma nii selle soetamise kui iga-aastaste vältimatute uuenduste eest, ent kui nad võtavad kasutusele KPs üldiselt tarvitatava tarkvara, siis teeb uuendusi ja maksab nende eest üleriigiline organisatsioon.
Inimeste muutuste suunas tüürimine, mitte sundimine, tõi kaasa ka selle, et KP töötajad tundsid end vabamana isiklikku arvamust kujundama. Pärast faktidega tutvumist, kolleegidega arutamist ning edukate IT-lahenduste uurimist otsustasid paljud kohalikud juhid eelistada vähem budistlikku teed. Projektikonsultant Richard Fitzpatrick kirjeldas „pöördepunkti“, milleni jõudsid KP HealthConnecti kaheksat piirkonda juhtinud nelikümmend arsti väljasõidul Sonomasse Californiasse: „Üks arst tõusis ja ütles: „Teate, tänaseni oli reegliks, et kõik on muutlik, kuni pole võimalik veenvalt tõendada, et midagi tuleks standardiseerida. Siiani toimis see kenasti. Edaspidi aga on reegel selline, et kõik on standardne, kuni pole võimalik tõendada, et see peaks muutuma.“
KP HealthConnect kajastas ka KP tippjuhtkonna ja direktorite nõukogu otsust pühendada piisavalt aega, kulutada piisavalt raha ja kaasata küllalt inimesi, et vältida pikaajalisi kompromisse enamatesse tegevuskohtadesse kasvamise ja efektiivsema kasvamise vahel. Ometi sõlmis KP hulga lühiajalisi kompromisse, eelistades „paremat“ „enamale“ (ja „kiiremale“). Pärast esmakäivituse lõppu Hawaiil aastal 2004 läks kuus aastat, kuni KP viimase regiooni patsiendid ja personal tervet süsteemi kasutada said. Nagu Liang raamatus „Ühendatud tervise nimel“ selgitab, toetati säästmist, kuid ei lubatud koonerdada personali, koolituse, varustuse ning muude kvaliteeti või ajagraafikut õõnestavate kulude arvelt.
Selle tulemusel on KP HealthConnect nüüd Ühendriikide suurim mitteriiklik elektrooniline tervishoiuregister (ja võib-olla ka üks parimaid). Umbes 80 % selle ülesandeist täidavad KP töötajad. Aastal 2003 pakkus KP patsientidele 95 % teenusest näost näkku kohtumistel ja 5 % telefonitsi; e-kirjade osa oli nullilähedane. Aastaks 2011 toimus 28 % suhtlust patsientidega e-kirjavahetuse ning 17 % telefoni teel – ning patsientide kontaktid teenusepakkujatega olid 10 % kasvanud. Hulk andmeid näitab, et suhtluse lihtsustumine ja täpsem info (patsientide ja teenusepakkujate kohta) on parandanud tervishoiuteenuse kvaliteeti – vähendades näiteks diabeetikute haiglas viibimist 50 % võrra. Et KP töötajail on vahetu ligipääs patsientide andmetele, kaasa arvatud info seniste analüüside ja protseduuride kohta, on ka liigsete analüüside osakaal kõvasti kahanenud. Liang teatab, et pärast programmi juurutamist on arstide tööpäevad mõnevõrra pikemad, kuid nad on oma tööga rohkem