Partnerlusega kaasnev mitmekesisus ja uued ideed võivad innovatsiooni ka soodustada, mitte pärssida, nagu nägime McDonald’si edust säärastes maades nagu India ja Hiina. Võimalus ühendada oma ideed teiste omadega on üks võimalik partnerluse põhjus. Aastal 2000 otsustas firma Procter & Gamble juht A. G. Lafley, et suurfirma peab muutuma loovamaks – müüma rohkem ja innovaatilisemaid tooteid ning levitama loovmõtlemist üle kogu firma. Osana sellest üritusest sõlmis P&G loosungi „Ühendus ja areng“ all rea suhteid teiste firmadega, tehes koostööd isegi konkurendi Cloroxiga, et arendada välja toidukile nimega Glad Press’n Seal (millest sai peagi turuliider).53
Rohkem või paremini
Puristid ja perfektsionistid põlgavad sedalaadi kompromisse, kuid on hetki, mil isegi kehva budismiga tasub vähemalt mõnda aega elada. Et laiendada oma haaret kiiremini ja kaugemale, tasub vahel lähiaja suurepärasust mõnevõrra – või veidi rohkemgi – ohvriks tuua. Suurepärasuse vähenemine on õppeprotsessi ajutine ja ennustatav kaasnähtus. Nagu üks Stanfordi haigla arst Raole selgitas: kui haigla kannab mingit praktikat (näiteks nakatumise vähendamise meetodeid) näidisosakonnast teistesse üle, siis on teatud „võimsuse kadu“ esialgu paratamatu. Autotehastes, pooljuhtide tootjate juures, haiglates, pitsarestoranides ja laevatehastes korraldatud õppeprotsesside uuringud näitavad, et uued tegevuskohad toimivad peaaegu alati halvemini kui vanad, ning samale tasemele tõusmine võib võtta kuid või aastaid. Teise maailmasõja ajal ehitati kuueteistkümnes Ameerika laevatehases üle 2600 „vabaduslaeva“. Kolmetonniseid transpordilaevu oli tarvis, et vedada jaapanlaste ja sakslastega võitlemiseks vajalikku varustust ja vägesid. Carnegie Melloni Ülikooli teadlane Linda Argote näitab, et kui „vabaduslaevu“ jaanuaris 1941 ehitama hakati, võttis laeva valmimine umbes pool aastat. 1943. aasta lõpuks piisas kolmekümnest päevast, kuid iga uue laevatehase puhul võttis säärase efektiivsuse saavutamine siiski aasta või kauem.54
Õppimine ei edene kahjuks alati nii kiiresti ega hästi. Laienemise koorem võib olla kestev ja katastroofiline, eriti kui tehakse ekslikke oletusi uute tegevuspaikade, töötajate või klientide kohta. Nõue kanda lisakoormat või õppida uusi oskusi võib viia inimesed murdumispunktini ja üle selle. Säärastes otsustes eksimine võib külvata segadust igasuguse suurusega organisatsioonides. Stanfordi Ülikooli lähedal asuv peen restoran John Bentley nägi vaeva, et hoida käigus teistki restorani. Ülekoormatud peakokk ja omanik – härra Bentley ise – müüs viimaks ühe restorani selle töötajatele, sest „ei saa olla kahes kohas korraga“.55 Laiemas ja traagilisemas mõõtkavas: Inglismaal vallandus meelepaha- ja süüdistustetorm, kui ametnikud avalikustasid, et 181 imikust, kellel Bristoli haiglas lahtiselt südant opereeriti, suri 43–50, see oli 100 % suurem suremus kui teistes sarnastes haiglates. Bristoli haigla juhtkond kandis need 43 surma aastail 1991–1995 suuresti „õppeprotsessi“ arvele.56
Või siis mõelgem Walmarti läbikukkumisele alates 1997. aastast Saksamaal avatud poodidega. Walmart kandis aastast aastasse tohutut kahjumit ning lahkus häbiga 2006. aastal, pärast seda kui oli müünud oma 85 poodi poolmuidu saksa poeketile. Paar saksa teadlast järeldasid, et Walmart kukkus läbi, sest juhtkond oli turule sisenemise küsimuses ülbe, ignoreeris kohalikke olusid ega suutnud oma legendaarset pakkumisväärtust „müüme alati odavamalt“ kooskõlastada „suurepärase teenindusega“. Laienemistuhinas maksis Walmart Saksamaal 1998. aastal ligi miljard dollarit 76 Spari „hüpermarketi“ eest, hoolimata sellest, et kauplused olid enamasti kehvas seisukorras, väga erinevas suuruses ja formaadis ning asusid peamiselt „kesklinna väiksema sissetulekuga inimeste elamurajoonides“. Nende kaupluste tegevuse rahaline tulem kuulus nii enne kui pärast tehingut Saksamaa jaekaubanduse kehvemate hulka. Kui Walmart 2006. aastal Saksamaalt põgenes, polnud nad ikka veel suutnud „enamikku kauplusi uuendada ning kaubamärgi tuntuse huvides ühtset kujundust sisse viia“.57
Säärastest hoitavatest näidetest hoolimata tuleb ette aegu, mil hea lahenduse halb imiteerimine on parem kui eimiski või see, mis organisatsioonil enne oli. Tuleb ette aegu, mil, tsiteerides Suttoni kadunud äia Rod Parki, on „pool muna parem kui paljas koor“. Sutton kuulis väljendit esimest korda kaheksakümnendail San Francisco lahel Parki purjejahil Jazz. Purunes osa tüürimismehhanismist (roolipinni pikendus). Park haaras katkise osa, tõmbas selle kiiresti teibiga kokku ning ulatas tagasi pojale Malcolmile, kes üritas paati tüürida. „Proovi seda,“ ütles Park. „Vahel on pool muna parem kui paljas koor.“
Tasakaalu saavutamine: Kaiser Permanente käsipuud
Tervishoiuhiiglane Kaiser Permanente (KP) võttis ette pikema kasvatamisteekonna, mis näitab, kuidas käesoleva peatüki valikud ja paljud spetsiifilised õppetunnid kokku klapivad. See teekond rõhutab eriliselt, kui oluline on budismi-katoliikluse kontiinum, et vormida otsuseid, mis puudutavad suurepärasuse määratlemist ning selle levitamise viise. 2002. aastaks ei olnud KP-l õnnestunud kümne aasta vältel elektroonilist tervishoiuregistrit välja arendada ega tarvitusele võtta. Pöördepunkt saabus, kui juhid mõistsid, et nii patsientide kui töötajate elu lihtsamaks tegeva (ja kulusid kontrolli all hoidva) registri eskaleerimiseks peab organisatsioon lahti ütlema äärmusbudistlikust minevikust ning piirkondlikest keskustest, mis tegutsesid suuresti iseseisvate ettevõtetena.
Ühendriikide suurimal integreeritud tervishoiusüsteemil Kaiser Permanente on kolmekümne seitsmes haiglas ja kuuesajas meditsiinipunktis 9 miljonit klienti ja 170 000 töötajat (sealhulgas 17 000 arsti ja 49 000 meditsiiniõde); KP kaheksa piirkonda teenindavad üheksat osariiki ja Kolumbia ringkonda. Aastail 2004–2010 pani KP tööle ulatusliku elektroonilise tervishoiuregistri KP HealthConnect. Esmalt võeti see kasutusele aastail 2004–2006 ühes väikseimas rajoonis, Hawaiil. Suurimasse, Lõuna-California piirkonda laienemine sai teoks 2008 ja aastaks 2010 töötas süsteem kõigis piirkondades avalikult. Aastal 2012 kasutas umbes 4,3 miljonit patsienti MyHealthManageri (süsteemi isikliku terviseregistri osa) enam kui 100 miljonit korda, broneerides umbes 3 miljonit arstiaega ning võttes välja 12 miljonit retsepti.58
KP kasvatamisteekonnast rääkis meile esmalt doktor Louise Liang 2013. aasta algul Cincinnati lastehaiglas toimunud kasvukonverentsil. Liang juhtis KP HealthConnecti asedirektorina aastatel 2002–2009. Edaspidi saime üritusest rohkem teada, kõneldes Liangi ja teiste KP juhtidega, aga ka Liangi raamatust „Ühendatud tervise nimel“ („Connected for Health“), mis muutusprogrammi dokumenteerib (paljud võtmeisikud on kirjutanud raamatusse peatükke). Pikaajalist lansseerimist eest vedanud „Tiigrimeeskonna“ südidus ja järjekindlus rõhutab meie esimese peatüki sõnumit: tõhus kasvatamine eeldab sõdimist mitte ainult õhus, vaid ka maapinnal. Enne kui KP juht George Halvorson Liangi tööle värbas, oli KP kümmekond aastat tulutult üritanud piirkonniti elektroonilisi terviseregistreid kasutusele võtta. Tiigrimeeskonnal koos tuhandete KP töötajate ja miljonite patsientidega kulus veel ligi kümme aastat ja enam kui 4 miljardit dollarit, et KP HealthConnect välja arendada ja tööle panna.
Liangi Tiigrimeeskond alustas „lõpule mõeldes“. Mõtteviis, mille nad 2003. aasta algul KP HealthConnecti suunamiseks välja töötasid, muutis märkimisväärselt patsientide ja tarnijate suhestumist KP tervishoiusüsteemiga. Uue mõtteviisi vundament oli „kodukesksus“ – arusaam, et „kodust ja muudest ebatraditsioonilistest keskkondadest“ saavad peamised kohad, kus patsiendid tervishoiuteenuseid vastu võtavad, ning „tervishoiuteenuse pakkujate meeskond ei piirdu