• Wahrnehmungen wird Bedeutung gegeben,
• Sichtweisen werden anerkannt,
• Meinungsverschiedenheiten wird auf den Grund gegangen,
• Annahmen werden hinterfragt,
• Erkenntnisse werden gewonnen,
• Mentale Modelle werden offenbar,
• Verständnis wird gestiftet,
• Beziehungen werden vertieft,
• Intentionen werden entdeckt,
• Engagement und Commitment werden geschaffen,
• Personen werden integriert und
• Vorgehensweisen werden synchronisiert.
Kriterium für schöpferische Besprechungen ist, dass zu jedem Zeitpunkt eine dieser Qualitäten präsent ist. Im Laufe einer Besprechung sollten aber alle Qualitäten erfahren werden.
Martin Buber hat dieses Schöpferische in der ihm eigenen Sprache so beschrieben: Wo aber das Gespräch sich in seinem Wesen erfüllt, zwischen Partnern, die sich einander in Wahrheit zugewandt haben, sich rückhaltlos äußern und vom Scheinenwollen frei sind, vollzieht sich eine denkwürdige, nirgendwo sonst sich einstellende gemeinschaftliche Fruchtbarkeit.
2.5 Besprechungsparadigmen
In kaum einer Organisation wird zwischen produktiven und schöpferischen Besprechungen unterschieden. Daher kann nicht über deren Unterschiede gesprochen, kann schwer deren Gestalt wahrgenommen werden – und daher können letztlich unterschiedliche Besprechungsformen nicht absichtsvoll kreiert oder erlernt werden.
Ein gutes Beispiel für einen solchen Wahrnehmungsprozess ist Oberton-Singen.39 Dies ist eine zentralasiatische Singform, bei der über einen mit den Stimmbändern erzeugten Ton ein reiner Oberton entsteht. Physikalisch geschieht dies durch die schwingende Luftsäule in der Mundhöhle. Der Zuhörer hört somit zwei Töne – einen tiefen Grundton und einen sehr hohen, reinen Oberton. Die Schwierigkeit beim Lernen von Obertonsingen ist, dass Ungeübte zunächst den Oberton nicht hören, obwohl er da ist. Erst nach und nach nimmt ein Ungeübter den Oberton, zunächst nur als Veränderung der Tonfarbe des Grundtones, wahr, dann als eigenen, ganz leisen Ton und schließlich – und das ist das wahrhaft Verblüffende – hören Geübte nur mehr den Oberton und nicht mehr den Grundton. Und erst wenn ein Neuling gelernt hat, seine eigenen Obertöne zu hören, kann er sein Obertonsingen verbessern.
So wie leistungserbringende Prozesse von Entwicklungsprozessen grundverschieden und nicht in einen Prozess vereinbar sind, so sind auch produktive und schöpferische Besprechungen miteinander unvereinbar. Mit beiden Besprechungstypen gehen spezifische Denkmuster einher, zwei Paradigmen also. Beide Besprechungsparadigmen spiegeln einen impliziten Konsens über Annahmen und Vorstellungen wider, die es ermöglichen, innerhalb eines Besprechungsparadigmas »richtig« zu agieren. Insofern ist das Erlernen der schöpferischen Besprechung nicht einfach das Aneignen einer neuen Methode, sondern das Akzeptieren eines Paradigmas – allerdings ohne das andere Paradigma für obsolet zu erachten.
Dies ist schwierig und führt dazu, dass in einer Organisation jeweils nur ein Besprechungsparadigma dominant ist. Deshalb – und wohl auch weil leistungserbringende Prozesse herausragende Bedeutung in der Industriegesellschaft haben –, werden produktive Besprechungen auch in Entwicklungs- und Innovationsprozessen verwendet. In Organisationen, bei denen die Entwicklung selbst die Dienstleistung ist, wie etwa bei Architekten oder Softwarefirmen, führt dies dazu, dass Ziele II oft verfehlt werden. Je entwicklungsintensiver eine Organisation ist, umso problematischer wird die Verwendung von produktiven statt schöpferischen Besprechungen.
Organisationen, in denen produktive Besprechungen dominieren, bringen wenig Neues hervor, dafür sind ihre Leistungen von gleich bleibend hoher Qualität. Von Organisationen hingegen, in denen schöpferische Besprechungen alltäglich sind,40 dürfen Kunden nicht gleich bleibende, sondern durch Innovationen veränderte Leistungen erwarten. Unsere Erfahrung ist, dass es beiden Arten von Organisationen gelingt, sich gemäß ihrem Potenzial zu entwickeln, wenn sie schöpferische Besprechungen bewusst einsetzen.
3. Dysfunktionale Besprechungskultur
Die Fähigkeit, mit anderen auszukommen, ist immer ein Pluspunkt, richtig? Falsch! Durch geschicktes Vermeiden jeglicher Konflikte schaffen manche Manager geradezu betriebliches Chaos. 41
– Chris Argyris –
Als Christoph Assistent des Vorstandsvorsitzenden eines Großunternehmens mit rund zehntausend Mitarbeitern und zuständig für die strategische Unternehmensplanung war, wurde er anlassbezogen zu Vorstandssitzungen herangezogen. An diesen Vorstandssitzungen nahmen die fünf Vorstände und der Protokollführer teil. Bei Christophs erster Vorstandssitzung waren strategische Fragen auf der Tagesordnung. Er ging mit der Erwartung hin, dass fünf Vorstände dort im wahrsten Sinn des Wortes über Weltbewegendes sprechen würden. Immerhin war das Unternehmen weltweit aktiv. Gemäß Tagesordnung ging es darum, wie man sich am Weltmarkt positionierte, demgemäß ging es um viel Geld und um viele Arbeitsplätze. Christoph fiel buchstäblich aus allen Wolken, als er hörte, worüber und auf welche Art und Weise die fünf Vorstände miteinander sprachen. Er konnte kaum glauben, dass dies die Kommunikation im Zentrum der Macht war. Die Sitzung begann damit, dass jeder ein Plädoyer für eine Angelegenheit aus seinem Ressort hielt, welche die anderen überhaupt nicht interessierte. Keiner bezog sich auf den anderen. Es war wie ein Schlagabtausch. Dann sprachen sie eine Viertelstunde darüber, ob ein bestimmter Mitarbeiter hundert Euro mehr Gehalt bekommen sollte. Am Schluss war klar, dass die strategischen Fragen, die auf der Tagesordnung standen, vertagt werden mussten.
Woran lag es, dass eine Gruppe von hochintelligenten Menschen unfähig war, zu gemeinsamen Erkenntnissen, zu gemeinsamen Problemlösungen oder auch nur zu einem gemeinsamen Problemverständnis zu gelangen? Wie kam es, dass das Ganze, also die Gruppe, nicht mehr, sondern deutlich weniger als die Summe der Fähigkeiten jedes einzelnen Gruppenmitglieds besaß?
Bevor wir auf diese Fragen eingehen, liefert der Fall UTM zusätzliches und detailliertes Anschauungsmaterial.
3.1 Der Fall UTM
Christoph: Harald, Du warst eine einflussreiche Führungskraft bei UTM. Kramen wir gemeinsam in deinen Erinnerungen und erforschen, wie die Besprechungskultur bei UTM42 war. Danach möchte ich mit dir herausfinden, welche Wirkungen diese Kultur zeitigte.
Harald: Es wird für mich eine Zeitreise. Das macht mich neugierig und ängstigt mich zugleich, v.a. das Krankmachende lasse ich lieber in der Vergangenheit ruhen. Manches ist mir sehr lebendig und manches verklärt und verzerrt die Erinnerung.
Bei UTM gab es auf unterschiedlichen Hierarchieebenen unterschiedliche Besprechungskulturen. Es war etwas anderes, wenn die Geschäftsleitung miteinander sprach als wenn ein Abteilungsleitermeeting versuchte, Dinge zu vergegenwärtigen. Je hochrangiger eine Besprechung besetzt war, desto weniger wurde dabei ausgearbeitet und desto weniger entstand, aber umso besser war sie informell vorbereitet. Man kannte bereits vorher die Position jedes einzelnen, der diese dann bei der Besprechung offiziell mitteilte. Obwohl informell schon klar war, ob ein Thema eine Mehrheit finden würde oder ob es abgelehnt werden würde, brauchte es die Besprechung der Entscheidungsträger, um formal zu einem Ergebnis zu kommen. Das Abstimmungsverhalten war vorhersehbar. Es kam deshalb auch vor, dass eine Besprechung abgesagt wurde, um eine Abstimmung zu verhindern, die zu einem ungewollten Resultat geführt hätte. Dann wurde auf der informellen Ebene solange weitergespielt, bis wir eine Chance sahen, dass das herauskam, was wir, also bestimmte Teilgruppen, als wünschenswert erachteten.
Das war divergierend von dem, was ich bis damals kannte. Davor war mein Ansatz, dass eine Besprechung nur einen Sinn