– расчёт порогов абсолютной и относительной торговой наценки. Когда её уровень определяется опять-таки не равняясь на прайс-листы основных конкурентов по выборочным SKU методом телефонного обзвона («средняя температура по больнице»). А попозиционно при максимально-допустимом уровне коридора формирования конкурентоспособной цены. Ведь при многомиллионных оборотах компании – потеря в 0,02 USD с единичной товарной позиции может вылиться в довольно-ощутимую сумму упущенной прибыли. А если таких позиций много?
– Прогнозирование ожидаемых финансовых результатов деятельности (особенно если компания перекредитовалась и взяла на себя дополнительные риски). Не путать с табличками Excel, склонность к которым имеют многие финансисты. Речь идёт о наличии в компании единой системы учёта и планирования, а не о разрозненных «табличках», которые ведутся на уровнях разных отделов.
Товарная составляющая: прежде всего, грамотно сбалансированный товарный портфель (портфель услуг). Использование принципа ЖЦТ – «жизненного цикла товарных направлений»: наличие не только основных направлений, кормящих компанию. Но и диверсификация рисков: посредством развития новых «растущих» Продуктов. Политика постоянной «отстройки» от конкурентов.
Территориальная экспансия – поляризация на «правильных» целевых каналах сбыта. Постоянная разработка альтернативных, новых для Компании сбытовых сегментов. Часто компании совершают ошибку, вступая в лобовую войну за популярный рыночный сегмент. Почему бы не опередить конкурентов и не войти в новый канал, о котором остальные ещё даже не задумывались?
Маркетинговая политика. Прежде всего – это создание барьеров, препятствующих выходу клиента из совместного бизнеса. Инструменты долгосрочной «привязки»: сбытовые программы лояльности клиентов; Trade-маркетинговые мероприятия для оптовых клиентов или «товаропроводящей сети»; а не только «рекламные акции» в стиле «возьми товара на миллион – получи телевизор в подарок».
Люди. Не следует пренебрегать непосредственными участниками реализации стратегии компании и оперативных планов продаж. К сожалению, после кризиса во многих компаниях прошло сокращение как фондов оплаты труда, так и нематериальных расходов, которые раньше выделяли на формирование лояльности сотрудников (т.н. «корпоративной» культуры). Но даже в режиме жёсткой экономии за счёт грамотно построенной дивизионной структуры отдела продаж (которая позволяет при том же количестве сотрудников в отделе более эффективно перераспределить