Но есть один важный момент: интересы не высечены в камне. Они меняются, порой прямо по ходу переговоров. В начале встречи стороны могут быть категоричны, но если правильно вести диалог, появляются новые вводные, меняется контекст, и то, что вчера казалось принципиальным, уже не так важно. Гибкость – это не слабость, а умение вовремя адаптироваться и находить оптимальные решения.
Ваша задача – не просто слушать, а помогать собеседнику прояснить его собственные мысли. Для этого есть несколько способов, которые работают лучше обычных вопросов.
Если переговоры упёрлись в тупик, попробуйте добавить новый параметр, который изначально не обсуждался. Например, покупатель и продавец не могут договориться о цене, можно предложить дополнительные услуги, ускоренные сроки, эксклюзивные права на поставку. Иногда это создаёт совершенно иную динамику и позволяет найти вариант, который устроит всех.
Попробуйте зеркальное уточнение – вы не соглашаетесь с собеседником сразу, а переформулируете его слова так, чтобы он сам их услышал и задумался. Оппонент говорит: «Мы не можем принять этот срок». Вы уточняете: «То есть вам важно не столько время, сколько надёжность исполнения?» Иногда такой вопрос открывает новые грани ситуации. Собеседник вдруг сам начинает анализировать: да, пожалуй, дело не в сроках, а в том, что его начальство давит на него по этому поводу. И вот уже переговоры идут в другом русле.
Другой метод – провокационные гипотезы. Предложите свою версию скрытых мотивов и проверяйте реакцию: «Вижу, что вас волнует цена, но, возможно, на самом деле ключевой вопрос – это гарантия качества?» Даже если человек сразу отрицает, он начинает прояснять свою реальную позицию. Это похоже на тонкий психологический толчок: вы направляете собеседника к тому, что он ещё не осознал, но что уже сидит у него в голове.
А как насчёт метода «третьего лица»? Когда вы ставите вопрос в личную плоскость, у людей срабатывает естественная защита. Они не хотят раскрываться, особенно в жёстких переговорах. Но если вы говорите: «Часто в вашей отрасли клиенты больше беспокоятся о надёжности партнёров, чем о цене. У вас не так?» – сопротивление падает. Ведь это уже не о нём лично, а просто о некоем абстрактном клиенте.
Есть и более жёсткий способ – метод крайностей. Если вам не дают чёткого ответа, что действительно важно, вы берёте и доводите ситуацию до абсурда: «Хорошо, давайте уберём этот пункт вообще. Тогда всё будет нормально?» Если человек реагирует спокойно, значит, этот момент был не критичен. Если же сразу начинает возражать, значит, вы нащупали точку, о которой он даже не думал, но которая оказывается для него ключевой.
Ну и, конечно, самое простое, но почему-то часто забываемое – вынесение разговора за рамки переговоров.