Kaiser & Overfield (2010) stellen fest, dass es keine explizite Definition von ”Flexible Leadership” im Buch (Yukl & Lepsinger, 2004) gibt. Die Benennung ”Flexible Leadership” hängt aber wohl damit zusammen, dass Yukl & Lepsinger (2004) betonen, wie wichtig es für Führungskräfte sei, verschiedene Ziele laufend gegeneinander zu balancieren und ihr Führungsverhalten und ihre Entscheidungen über Programme und Strukturen, entsprechend anzupassen (”The real art of Leadership is to perform a balancing act”. S. 217). Allerdings ist es m.E. widersprüchlich, dass sie am Ende ihres Buches sechs Führungsprozesse und fünf Führungskompetenzen als generell wünschenswert präsentieren. Diese sollen sämtliche das ”Flexible Leadership” begünstigen. Der Kritikpunkt gilt vor allem den sechs Führungsprozessen: 1. Build commitment to a core ideology, 2. Build capable leadership at all levels, 3. Involve and empower people at all levels, 4. Keep lines of communication open, 5. Use rewardsystems to support multiple objectives, 6. Encourage and exemplify leadership by example. Punkt 1. hat deutlich mit dem LBF Innovation und Anpassung zu tun, Punkte 2. und 3. deutlich mit dem LBF Human Relations and Resources zu tun. Es scheint widersprüchlich, zuerst das Balancieren und Anpassen des Führungsstils an der Situation und den Zielen zu betonen, um danach doch mehrere der besprochenen Verhaltensweisen als generell passend zu empfehlen.
Der Kritikpunkt gilt weniger den fünf Kompetenzen (1. Maintain situational awareness, 2. Embrace system thinking, 3. Focus on what is really important, 4. Maintain self-awareness, 5. Preserve personal integrity). Punkte 1 bis 3 sind hauptsächlich kognitive Leistungen und es gibt starke Belege dafür, dass GMA (General Mental Ability), gerade für komplexe Berufe, ein sehr guter Prädiktor ist (Schmidt & Hunter, 2004). Damit macht es Sinn zu behaupten, dass diese Kompetenzen generell wünschenswert für Führungskräfte sind. Punkte 4. und 5. scheinen wichtig und sind zumindest nicht eindeutig durch die Verhaltensdimensionen im ”Flexible Leadership Model” (Abbildung 4) abgedeckt.
Der FSI Test und das Integrative Führungsmodell knüpfen an Ekvall & Arvonens (1991) und Yukl & Lepsingers (2004) Arbeiten an. Sie bedeuten aber auch Modifikationen und Weiterentwicklungen dieser Arbeiten und um diese zu verstehen ist es notwendig, tiefer in ein paar grundlegende Themenbereiche einzudringen. Es geht vor allem um die Definition und Abgrenzung von Führungsstilen und um Charakteristika der Dimensionalität von Führungsstilen.
2.2 Abgrenzung und Definition von ”Führungsstil”
Für den Begriff ”Führung” gibt es viele Definitionen (Yukl, 2006, S. 3 listet einige davon auf). Führungsstil ist ein spezifischerer Begriff als Führung. Hier wird ein Versuch gemacht, diesen Begriff deutlich zu definieren und von anderen Beschreibungskategorien des Führungsverhaltens abzugrenzen.
Die Struktur des Kapitels ist wie folgt: Zuerst werden kurz drei Beschreibungskategorien von Führungsverhalten vorgeschlagen und theoretisch definiert. Dann werden die Charakteristika, die zwischen den drei Gruppen trennen, genauer beschrieben. Anschließend werden die Methoden, die konstruiert wurden, um die verschiedenen Kategorien zu messen, kritisch betrachtet. Zuletzt geht es um einige Konsequenzen der hier vorgeschlagenen Kategorienaufteilung. In Tabelle 2: Theoretische Abgrenzung des Begriffs ”Führungsstil” von anderen häufigen Beschreibungskategorien des Führungsverhaltens werden die drei Beschreibungskategorien sowie ihre wichtigen Charakteristika zuerst tabellarisch vorgestellt.
Tabelle 2: Theoretische Abgrenzung des Begriffs ”Führungsstil” von anderen häufigen Beschreibungskategorien des Führungsverhaltens
| Problematische Führung | Führungsstil | Vorbildliche Führung |
| kleine Varianz | große Varianz | kleine Varianz |
| Kompetenz (-) | Verhaltensstil /typisches Verhalten | Kompetenz (+) |
| universal wirkend | kontingent wirkend | universal wirkend |
| unipolare Dimensionen | bipolareDimensionen | unipolare Dimensionen |
Die hier vorgeschlagene Definition von Führungsstil lautet:
”In der Population häufig vorkommende, relativ stabile Verhaltensmuster von Personen in Führungsrollen”.
Zu Führungsstil gehört damit Führungsverhalten, das häufig und überall zu beobachten ist und sich deshalb breit für die Beschreibung von Führungsverhalten eignet. Die zwei- und drei- dimensionalen Führungsmodelle (Fleishmann, 1953, Ekvall & Arvonen, 1991, Yukl, Gordon & Taber, 2002) wollen im Grunde solches Verhalten erfassen. Führungsstildimensionen sind dadurch charakterisiert, dass sie 1. große Varianz haben, 2. Stil-Dimensionen sind, d.h. in Anlehnung an Guilford (1959), typisches Verhalten beschreibend; eher wie man etwas macht als ob man etwas richtig/gut macht, 3. kontingent wirkend sind, d.h. deren Erfolg hängt von der Führungssituation ab und 4. bipolar sind, d.h. sie lassen sich (wie Persönlichkeitsdimensionen) besser bipolar als unipolar darstellen und operationalisieren.
Definition: Problematische Führung:
”Relativ stabile Verhaltensmuster von Personen in Führungsrollen, die generell eine negative Wirkung auf Führungserfolg haben”.
Zur ”Problematischen Führung” gehört damit Verhalten, das offensichtlich eine negative Auswirkung auf die Führungsfähigkeit hat. Beispiel eines solchen Konstrukts findet man in der Arbeit von Shaw, Erickson & Harvey (2011): ”Destructive Leadership”. Dieses Konstrukt wird von Einarsen, Aasland & Skogstad (2007, S. 20) definiert als ”systematic and repeated behavior by a leader, supervisor, or manager that violates the legitimate interest of the organization by undermining and/or sabotaging the organization’s goals, tasks, resources, and effectiveness and/or the motivation, well-being or job-satisfaction of subordinates”. Auch die Forschung um ”Derailment” von Führungskräften (McCall & Lombardo, 1983) gehört zu dieser Kategorie, sowie ”Toxic Leadership” (Lipman-Blumen, 2006), ”Abusive Supervision” (Tepper, 2000), ”Bad Leadership” (Erickson, Shaw & Agabe, 2007), ”Narcissistic Leadership” (Pauonen, Lönnqvist, Verkasalo, Leikas & Nissinen, 2006), ”the Dark Side of Leadership” (Hogan & Hogan, 2001).
Problematische Führungs-Dimensionen sind dadurch charakterisiert, dass sie 1. eher kleine Varianz haben (zumindest in ”normalen” Führungspopulationen), ٢. Kompetenzdimensionen sind (viel ist schlecht), 3. universal wirkend sind, d.h. deren (Miss-)Erfolg ist relativ situationsunabhängig, 4. unipolar sind, d.h. man zeigt viel bis wenig von den aktuellen Verhaltensweisen und nur die Bedeutung des einen Pols wird deutlich definiert.
Definition: Vorbildliche Führung:
”Relativ stabile Verhaltensmuster von Personen in Führungsrollen, die generell eine positive Wirkung auf Führungserfolg haben”.
Zur ”Vorbildlichen Führung” gehört damit Verhalten, das eine positive Auswirkung auf den Führungserfolg verspricht. Dieser positive Effekt soll generell (unabhängig von der Führungssituation) sein, obwohl dieser positive Effekt nicht in allen Situationen gleich stark sein muss. Transformative Führung (s. Kapitel 2.1.4) wird z.B. immer als erwünscht betrachtet, aber es gibt Situationen wo dies weniger entscheidend ist (Yukl, 2006, S. 19). Beispiele vorbildlicher Führungs-Konstrukte sind Transformative Führung (Bass, 1990), der 9,9 Style bei Blake & Mouton (1964), Authentic Leadership (Luthans & Avolio, 2003, Walumbwa, Avolio, Gardner, Wernsing & Peterson, 2008) und Ethical Leadership (Brown & Trevino, 2006). Es gibt auch sehr viele praktisch orientierte Bücher, in denen ”The authors examine descriptions of events in successful companies to see what leadership practices are used…” (Yukl, 2004, S. xii). Auch hier will man oft ”Vorbildliche Führung” beschreiben.
Vorbildliche Führungsdimensionen sind dadurch charakterisiert, dass sie 1. eher kleine Varianz haben (in ”normalen” Führungspopulationen), 2. Kompetenzdimensionen sind (d.h. viel ist gut), 3. universal wirkend sind, d.h. deren Erfolg relativ situationsunabhängig ist, 4. unipolar sind, d.h. man zeigt viel bis wenig von den aktuellen Verhaltensweisen und nur die Bedeutung des einen Pols wird deutlich definiert.
Manchmal scheinen problematische Führungskonstrukte