Das FSI Führungsstilinventar und das Integrative Führungsmodell. Stefan Lindstam

weil:

      1. Führungsstilskalen mehr mit Persönlichkeitsdimensionen gemeinsam haben als mit Fähigkeitsdimensionen. Bipolarität scheint dabei, wie oben besprochen, die ”natürlichere” Wahl zu sein. Außerdem sind die Items so konzipiert, dass unterschiedliche, sich ausschließende Antworten auf einen Reiz (Situation) abgefragt werden (s. Kapitel 2.2.2). Es macht Sinn, diese unterschiedlichen Antworten zusammenfassend zu bezeichnen, z.B. in operativen/bewahrenden Reaktionen bzw. in verändernden Reaktionen, ähnlich wie man es bei Persönlichkeitstests mit z.B. introvertierten bzw. extravertierten Reaktionen tut.

      2. sich verschiedene Aspekte des Führens (Verhalten, Entscheidungen, Situationen) eindeutiger mit bipolaren Führungsstildimensionen kategorisieren lassen (s. Kapitel 3.2-3.4, auch 5.3.7.1 und 5.3.7.2).

2.2.5 Konsequenzen

      Das bis jetzt Besprochene hat verschiedene Konsequenzen. Eine ist, dass es bei manchen Untersuchungen korrekter ist, über den Zusammenhang von Relations-, Strukturierungs- und Veränderungskompetenz und Führungserfolg zu sprechen, als über den Zusammenhang von relationsorientiertem, strukturiertem und veränderungsorientiertem Führungsstil und Führungserfolg. Unten werden zwei wichtigere Punkte aus den vorausgehenden Diskussionen zusammenfassend erläutert.

      Folge 1: Starker Halo-Effekt, übergreifend auf Kriterien

      Die traditionellen Führungsskalen sind leicht durchschaubar und es ist im Allgemeinen klar, welche Antwort die ”richtige” ist, was man bei Kompetenzskalen erwarten kann. Das Problem der sozialen Erwünschtheit ist nicht ernst, wenn es sich, wie bei den besprochenen Führungsmessinstrumenten, um Fremdbeurteilungen handelt. Außerdem weiß die Führungskraft, wenn sie bei einer 360 Grad Feedback eine Selbstbeurteilung machen soll, dass ihre Selbsteinschätzung mit der Fremdbeurteilung später verglichen wird und Abweichungen als Mangel an Selbsteinsicht interpretiert werden können. Anders verhält es sich bei Personalauswahl. Man bekäme ernsthafte Probleme mit sozial erwünschten Antworten, benützte man ähnliche Items bei einem Selbsteinschätzungstest (wie FSI). Allerdings bekommen auch die Fremdbeurteilungen Probleme, wenn die Items Kompetenzratings sind, nämlich mit dem Halo-Effekt.

      Bei dem Halo-Effekt korrelieren alle Skalen die bei der Beurteilung benutzt werden, positiv (oder negativ) miteinander. Die Ursache ist eine zugrunde liegende Dimension mit den Polen ”mag die Person nicht ” bis ”mag die Person” die quer über alle Skalen läuft und für (zumindest einen Teil) der Korrelationshöhe verantwortlich ist. Eine Voraussetzung für den Halo-Effekt ist, dass die benutzten Fragen deutlich positive bzw. negative Antwortalternativen haben (d.h. unterschiedliche Valenzen haben, s. Kapitel 4.1).

      Aus wissenschaftlicher Sicht ist es dazu besonders problematisch, wenn die Beurteiler auch noch gebeten werden, Kriteriumratings zu machen (hier; generell wie gut die Person als Führungskraft ist), denn dann wirkt der Halo-Effekt auch über die Kriterien. Wie viel der recht hohen Zusammenhänge (s. Metaanalyse von Judge, Piccolo & Ilies, 2004) zwischen traditionellen Führungsskalen und Führungserfolg durch Halo-Effekte erklärt werden können, ist eine offene Frage. Das Problem wird u.a. von Schriesheim & Kerr (1974), Ekvall & Arvonen, (1994), Podsakoff, Scott, Lee & Podsakoff (2003) und Judge, Piccolo & Ilies (2004) diskutiert. Es ist sogar wahrscheinlich, dass wenn die Prädiktorskalen Kompetenzskalen sind und die Beurteiler gleichzeitig irgendeine allgemeine Kompetenz als Kriterium beurteilen sollen, dann lassen sich in Prinzip, aufgrund des Halo-Effekts, Kriterienkorrelationen für fast jede beliebige Prädiktorskala finden.

      Eine konsequente Anwendung von Führungsstilskalen, wie sie in Tabelle 2: Theoretische Abgrenzung des Begriffs ”Führungsstil” von anderen häufigen Beschreibungskategorien des Führungsverhaltens definiert werden, könnte diesen Problemen entgegenwirken. Fremdbeurteilungsskalen können auch bipolar und verhältnismäßig valenzneutral formuliert werden, z.B. ähnlich die in der Abbildung 12 (s. auch Anhang III). Dann kann der Einfluss des Halo-Effekts bei Fremdratings gemindert und auch die Entdeckung von Kontingenzeffekten ermöglicht werden.

      Folge 2: Vorprogrammierte ”Universal” Wirkung

      Die Frage ob Führungsstile eine universelle Wirkung auf Führungserfolg haben oder ob sie kontingent wirken, d.h. dass die Führungssituation moderierend auf den Führungserfolg wirkt, ist eine viel diskutierte Frage (Arvonen & Ekvall, 1996). Hier wird behauptet, dass die Konzeption von Führungsstilskalen als Kompetenzdimensionen dazu führt, dass die Entscheidung über kontingent oder universell zugunsten universell ausfällt. Denn, wie früher argumentiert wurde; in welcher Situation ist die Führungskraft am erfolgreichsten, die nie: ”Acts as the real leader of the group, Is willing to make changes, und immer: Fails to take necessary actions, Lets other people take away his/her leadership in the group” ?

      Ekvall & Arvonen (1994) konnten keinen Kontingenzeffekt finden, sondern nur einen starken Haupteffekt von Führungsstilen, die mit ihren CPE-Skalen gemessen wurden (s. Kapitel 2.1.5). Die Situationsvariablen waren Branche, Funktion und Führungsniveau. Erfolgskriterium waren Führungskompetenzratings, von den gleichen Beurteilern, die auch den Führungsstil der Führungskräfte beurteilten. In einer anderen Untersuchung, benutzen Arvonen & Ekvall (1996) andere Situationsvariablen und schreiben: ”In order to be liberal to the contingency view we formulated the operation demands within the same domains as the applied CPE-model describes leadership - change/development, production/structure, and people/relations.” (S. 10). D.h. sie haben die Beurteiler erst die Situationsanforderungen der Führungskraft auf Skalen beurteilen lassen z.B. wie wichtig es für die Führungskraft ist, dass ”new ways of carrying out tasks are tested” oder dass ”work is accurately controlled”. Dann haben die Beurteiler den Führungsstil der Führungskraft (mit den CPE-Skalen) eingeschätzt und dabei auch Kriteriumratings (wie gut die Führungskraft funktioniert) abgegeben. Es wurde eine ANOVA berechnet, um laut Hypothese, Interaktionseffekte zwischen Situationsanforderungen und Führungsstil bezüglich des Führungserfolgs zu finden. Man fand schwache Effekte mit den entsprechenden Situationen für die Führungsstile Employee/Relation und Production/Structure, aber keine für Change. Dagegen war immer ein sehr starker Haupteffekt für Führungsstil vorhanden. Man fragt sich, ob diese Ergebnisse damit zusammenhängen könnten, dass die Führungsstilskalen (CPE-Skalen, vgl. Kapitel 2.2.2.1) eher Kompetenz- als Stilskalen sind und dass ein Halo-Effekt quer über den CPE und Kriteriumskalen läuft.

      Ekvall & Arvonen (1994) gehen das ”Halo-Problem” an, indem sie Halo-Varianz direkt zu messen streben, um diese dann auspartialisieren zu können. ”Halo” wird in der Untersuchung mit einer ”Popularitäts-Frage” gemessen: ”How do you like your supervisor/manager?: I like him/her strongly, I rather like him/her, I am neutral, I am not very fond of him/her, I really dislike him/her”. Die Partialkorrelationen zwischen Führungsstil und Kriterium werden niedriger, aber immer noch signifikant: ”Change” von .59 zu .48, ”Production” von .43 zu .37 und ”Employee” von .50 zu .25.