Es gibt zwei Hauptziele der Arbeit. Diese sind zum einen die Beschreibung der Konstruktion und Überprüfung einer neuen Messmethode für Führungsstilmessung, dem FSI Führungsstilinventar, und zum anderen die Entwicklung und Überprüfung eines neuen, umfassenden Führungsmodells, das Integrative Führungsmodell.
1.3 Aufbau der Arbeit
Die zwei Hauptziele der Arbeit sind der Grund einer gewissen ”Doppelspurigkeit” des Inhalts. Zur Konstruktion der Testmethode FSI Führungsstilinventar, gehört eine Präsentation von theoretischen Grundlagen der Testkonstruktion, zumindest derjenigen, denen eine besondere Wichtigkeit bei der Konstruktion von FSI zugemessen wurde. Dazu gehört auch eine Darstellung der Ergebnisse der psychometrischen Analysen bezüglich Reliabilität und Validität des Instruments, sowie eine Beschreibung der Testskalen und deren Interpretation.
Zur Entwicklung des Integrativen Führungsmodells wird zuerst eine Einführung in die Führungsstilforschung gegeben, insbesondere in die Modelle, die direkte Vorgänger des Integrativen Führungsmodells sind. Das Integrative Führungsmodell wird dann ausführlich beschrieben und mit Hilfe des Tests FSI Führungsstilinventar überprüft. Die Ergebnisse werden zusammengefasst und kritisch diskutiert und zuletzt wird ein Blick in die Zukunft geworfen.
2 Theoretische Grundlagen: Führungsstile
In Kapitel 2.1 werden die Forschungsergebnisse und die Modelle vorgestellt, die für die Entwicklung des Integrativen Führungsmodells besonders bedeutungsvoll sind. Bekannte ältere Forschung und Theorien wie Lewin‘s (1939) anfängliche Untersuchungen über autoritäre, demokratische und laissez-faire Führung, Tannenbaum & Schmidts (1958) Entscheidungsmodell und Fiedlers (1967) Kontingenz-Modell werden hier nicht weiter vorgestellt. Es wird stattdessen auf Lehrbücher verwiesen (z.B. Rosenstiel, 1993, Northouse, 2004).
Bass (1990) Modell von transformativer vs. transaktionaler Führung wird hier vorgestellt, obwohl die Berührungspunkte mit dem Integrativen Führungsmodell begrenzt sind. Dies weil das Modell in der Forschung immer noch viel benutzt und diskutiert wird und weil die beiden Führungskonstrukte auch in späteren Kapiteln erwähnt werden.
2.1 Forschung und Modelle mit besonderer Relevanz
2.1.1 Die Ohio-Studien: Consideration und Initiating Structure
Die sehr umfassenden Studien wurden von der Ohio State Universität durchgeführt (Fleishman, 1953, Stodgill & Coons, 1957, Halpin & Winer, 1957). Sie beinhalteten eine Untersuchung, welche übergreifenden Dimensionen sich am besten dazu eignen, Führungsverhalten zu beschreiben. Man ging von etwa 1800 spezifischen Beispielen des Führungsverhaltens aus, die auf 150 Fragen in einem Fragebogen reduziert wurden. Dieser Fragebogen wurde an Mitarbeiter ausgeteilt, die ihren direkten Vorgesetzten beschrieben, indem sie die Fragen beantworteten. Die Vorgesetzten beschrieben auch sich selbst (dies entspricht dem heutigen Vorgehen bei 360 Grad Feedback Untersuchungen). Verschiedene Ohio-Studien identifizierten zwei varianzstarke Dimensionen, die etwa 85% der Variation der Fragen erklärten. Sie wurden als ”Consideration” und ”Initiating Structure” bezeichnet. Die Consideration-Dimension (von anderen häufig auch Mitarbeiterorientierung genannt) beinhaltet Fragen, die darauf abzielen, inwieweit der Vorgesetzte eine Umgebung der empfundenen Unterstützung, Wärme, Freundlichkeit und des Vertrauens schafft. Bei Initiating Structure (von anderen häufig auch Aufgabenorientierung genannt) geht es darum, ob die Führungskraft durch Delegation spezifischer Aufgaben, spezifizierter Arbeitsmethoden, aufgestellter Arbeitsschema und klarer Erwartungen an die Mitarbeiter führt. Ein wichtiger Unterschied gegenüber einigen anderen Führungsbeschreibungen ist, dass diese Dimensionen voneinander unabhängig sind, d.h. man kann auf beiden hoch oder niedrig liegen oder hoch in der einen und niedrig in der anderen. Das ermöglicht folgende Kreuztabelle:
Tabelle 1. Kreuztabelle mit den Führungsdimensionen ”Consideration” und ”Initiating Structure”
| Hohe ConsiderationNiedrige Initiating Structure | Hohe ConsiderationHohe Initiating Structure |
| Niedrige ConsiderationNiedrige Initiating Structure | Niedrige ConsiderationHohe Initiating Structure |
Dieses Grundmodell ist sehr beliebt geworden. Es wurde und wird im Rahmen verschiedener Führungsentwicklungsprogramme verwendet (s. Kapitel 2.1.2 und 2.1.3).
In den Ohio-Studien wurden verschiedene Versuche gemacht, die Position der Führungskraft auf den Dimensionen mit deren Effektivität in ihrer Führungsrolle zu verbinden. Frühere Untersuchungen zeigten, dass die Mitarbeiter oft hohe Consideration bevorzugten und die Vorgesetzten hohe Initiating Structure schätzten. Doch stellte sich frühzeitig heraus, dass effektive Führungskräfte dazu tendierten, auf beiden hoch zu liegen (Halpin, 1957). Die früheren Studien ergaben jedoch nicht immer eindeutige Ergebnisse. So konnten z.B. Vorgesetzte der Luftwaffe von ihren Mitarbeitern als effektiver angesehen werden, wenn sie höher auf Initiating Structure lagen als wenn sie hoch auf Consideration lagen (Dubrin, 2001). Es gab frühe Indikatoren, dass die Situation des Führenden eine Bedeutung haben könnte, welcher Führungsstil als effektivster erlebt wurde.
2.1.2 Blake & Mouton‘s Managerial Grid
Blake & Mouton (1964) haben ein Modell eingeführt, das in hohem Maße auf den Ohio Studien aufbaut. Ihr ”Managerial Grid” beinhaltet eine Beurteilung der Führungskraft auf den Dimensionen ”Produktionsorientierung” (vergleichbar mit Initiating Structure) und ”Mitarbeiterorientierung“, (vergleichbar mit Consideration). Die Skalen für jede Dimension reichen von 1 – 9, in der Regel werden jedoch nur Kombinationen der Extremwerte, also 1 – 1, 1 – 9, 9 – 1, 9 – 9 und die Mitte 5 – 5 die behandelt.
Abbildung 1: Managerial Grid nach Blake & Mouton
1 – 1 (Impoverished Management) bedeutet, dass die Führungskraft weder die Aufgaben noch die Mitarbeiter in der Organisation betont, 1 – 9 (Country Club Management) die Führungskraft betont die Mitarbeiter aber nicht die Produktion, 9 – 1 (Authority-Compliance Management) die Produktion wird betont, nicht aber die Mitarbeiter, 9 – 9 (Team Management) beide – Mitarbeiter und Produktion – werden betont. Blake & Mouton empfehlen den 9 – 9 Stil für alle Führungskräfte unabhängig der Führungssituation. Damit nehmen sie keine Rücksicht auf die Situation, in der sich die Führungskraft befindet. Das hingegen wird im nächsten Modell berücksichtigt.
2.1.3 Hersey & Blanchard‘s Situational Leadership Model
Hersey & Blanchards (1977) ”Situational Leadership Model“ gibt Empfehlungen, wie die Führungskraft ausgehend von ihrer Situation den Führungsstil anpassen soll. Sie betrachten keinen bestimmten Führungsstil, als den anderen generell überlegen. Sie meinen, dass man nur mit Ausgangspunkt der Situation der Führungskraft, eine Aussage treffen kann, ob ein gewisser Stil besser ist als ein anderer. Hersey & Blanchard betrachten die ”Reife” des Mitarbeiters als die wichtigste situative Variable. Reife Mitarbeiter haben sowohl die Fähigkeit, die Arbeit auszuführen als auch die Motivation hierzu. Fähig – unfähig und motiviert – unmotiviert ergeben vier Kombinationsmöglichkeiten und damit vier verschiedene Situationen für die Führungskraft. Bezüglich der Führungsstile gehen auch Hersey & Blanchard von den Ohio Untersuchungen aus, auch wenn sie ihre zwei Dimensionen ”Relationship Behavior” (Consideration) und ”Task Behavior” (Initiating Structure) nennen. Ihre Empfehlung ist, dass bei sehr reifen Mitarbeitern, die sowohl fähig als auch motiviert sind, ein delegierender Führungsstil zu bevorzugen ist. Einen delegierenden Führungsstil zeigen Führungskräfte, die in ”Relationship Behavior” und ”Task Behavior” niedrig liegen. Wenn die Mitarbeiter unmotiviert aber fähig sind (mäßige bis hohe Reife in Abb. 2), sollte die Führungskraft einen teilnehmenden Führungsstil (Participating: hohes Relationship Behavior, niedriges Task Behavior) zeigen. Sind die Mitarbeiter unmotiviert und unfähig (geringe Reife in Abb. 2) benötigt die Führungskraft einen instruierenden Führungsstil (Telling; hohes Task Behavior, niedriges Relationship Behavior) und wenn die Mitarbeiter motiviert aber unfähig sind (geringe bis mäßige Reife in Abb. 2) benötigt sie einen verkaufenden