Unos juicios fijos sobre la realidad no ayudan a generar más opciones y alternativas en la vida. Cuando vivimos en la incertidumbre, lo que funcionaba ayer es probable que hoy no funcione porque la realidad ha cambiado.
La Pirámide Integrativa muestra esta polaridad entre una foto fija de la realidad –los juicios– y la comprensión de la misma desde muchos puntos de vista diferentes formando un todo donde las polaridades se integran y donde nada es como parece.
La columna de la izquierda de la Pirámide muestra una foto fija de la realidad, que puede ser útil para concretar acciones en el aquí y ahora. Pero si quiero proyectar mi intención a futuro, no puedo estar seguro de cuáles serán mis juicios cuando alcance mi objetivo. Por poner un ejemplo obvio, una mujer que ha dado a luz tiene unas prioridades distintas que las que tenía cuando aún no era madre. Asumir el rol de madre la lleva a asumir también una nueva visión de la realidad, de ella misma y de los demás.
Cuando trabajamos la intención, la actitud y el instinto, más allá del objetivo, el estado de ánimo y la motivación dominante, es importante aparcar los juicios y pensar en términos de perspectivas sobre la realidad; cuantas más mejor. Esto nos proporciona una mirada global para nuestro liderazgo.
Las perspectivas son puntos de vista distintos, a menudo contradictorios, para explicar las cosas. Los juicios suelen ser polares: blanco es bueno, negro es malo, grande es mejor que pequeño, mucho es mejor que poco... Las perspectivas te informan de que todo es relativo: puede ser blanco o puede ser negro, a veces es mejor pequeño que grande... Todo depende desde dónde estés observando la realidad.
Recuerdo aquí la canción de Jarabe de Palo:
Que el blanco sea blanco/y que el negro sea negro/que uno y uno sean dos/porque exactos son los números
Depende.
Que aquí estamos de prestado/que el cielo está nublado/que uno nace y luego muere/y este cuento se ha acabado.
Depende.
Depende. ¿De qué depende?/De según cómo se mire, todo depende...
Una vez que asumimos que nuestros juicios son muchas veces las cadenas con las que permanecemos en nuestra particular cárcel podemos asumir más poder personal y romper esas cadenas. Desafortunadamente, esto no siempre es posible ya que la «caída» nos mantiene atados a ligaduras invisibles de las que es complicado zafarse.
Asumir que estamos encadenados es un gran avance y romper alguna que otra cadena de cuando en cuando, mirando la realidad desde el punto de vista de otras personas que tienen sus propias cadenas, es un paso importante.
En las organizaciones suelen poner en sitios visibles «los valores de la organización» con la esperanza de crear un pensamiento único que lleve al éxito. Esto, sin embargo, dista mucho de ser algo asumido por toda la organización. Habitualmente son estrategias de comunicación o de marketing interno que no tienen mucho impacto en la cultura de la empresa.
Sin embargo, los patrones de pensamiento de la dirección sí suelen volcarse de forma inconsciente en cascada al resto de la organización. Así, si la dirección tiene un patrón de pensamiento disfuncional, este será asumido sin rechistar por todos los niveles de la misma.
He estado en organizaciones en donde esto era muy evidente. En la época del boom inmobiliario, trabajé para una promotora inmobiliaria en la elaboración de su visión compartida. Para los directivos de esta empresa, los comportamientos competitivos y agresivos que llevaban a situaciones de ganar-perder eran habituales. La empresa había crecido con estos valores y no estaba dispuesta a soltarlos. Estos patrones disfuncionales se daban en todos los niveles de la organización y eso les condicionó para poder crecer de forma ordenada y prepararse para el período de «vacas flacas». Así, cuando el mercado cedió y se acabó la fiesta, la empresa dejó de tener esa visión compartida que la había llevado al éxito y se encontró con problemas.
Si hubieran asumido perspectivas en lugar de ideas fijas, puntos de vista cambiantes según las circunstancias y no hubieran promocionado tanto esos comportamientos competitivos, podrían haber sido más flexibles, haber previsto otras formas de actuación distintas y no haberse visto abocados al fracaso cuando su pensamiento único dejó de tener validez.
De las estrategias a los escenarios
Estrategia proviene del latín «strategia» y significa «provincia bajo el mando de un general». De aquí viene el uso militar del término como «arte de dirigir las operaciones militares». En la parte izquierda de la pirámide, la estrategia representa las acciones que se planifican para llegar a un fin determinado.
En un modelo de liderazgo donde se pretenda «ir más allá», una estrategia fija es poco útil. Me explico. Cuando definimos un objetivo y vamos hacia él, en un mundo cambiante y en incertidumbre afloran direcciones y desenlaces emergentes que cambian la visión de lo que está ocurriendo y obligan a replantearse la estrategia continuamente.
Hay quien quiere unas vacaciones fijas, con guía, autobús y hoteles pactados, y hay quien prefiere ir y moverse con libertad, fluyendo y viviendo varias experiencias distintas en una sola. Se pierden muchas oportunidades cuando se va en un viaje organizado. Hay más aprendizaje, sabiduría, retos y satisfacción cuando se van viviendo los distintos escenarios que hay disponibles en ese viaje.
Claro que enfrentarse a la incertidumbre es en sí mismo un reto, pero cuando estamos mirando desde el alma de nuestro interior confiamos, estamos alineados con nuestra intención, y desde ahí surgen oportunidades que no estaban en nuestro mapa inicial de la realidad y que pasamos por alto si tenemos una estrategia fija.
Una estrategia condiciona el camino, es rígida y solo sirve en el aquí y ahora para definir el siguiente paso. Una vez que ese paso esté concretado, la estrategia debería cambiar porque la realidad lo cambia y es probable que tus juicios también.
Es más práctico definir escenarios. Es claro que la realidad final, lo que acabe aconteciendo, no encajará al 100% con ninguno de los escenarios, pero sí es posible que se parezca a alguno, o al menos a una combinación de ellos.
La palabra «escenario» proviene del teatro y tiene que ver con «el lugar donde ocurre o se desarrolla un suceso». Para el líder es más práctico hablar de escenarios que de estrategias. En cada escena puedo visualizar los diferentes actores involucrados en acción, y si visualizo diferentes escenarios tendré acceso a un montón de realidades distintas y no a una sola.
Además, una vez que mire la realidad desde diferentes puntos de vista o perspectivas, surgirán escenarios distintos que encajarán en esas perspectivas. Ya no estaré conectado con una foto fija de la realidad: habré abierto el foco y, desde esta mirada global, todo un mundo de posibilidades aparecerá ante mí.
Desde mi experiencia en las organizaciones, esta forma de trabajar también es más inteligente. Como no sabemos cómo va a responder la competencia, los clientes o el mercado en general ante nuestras acciones, visualizar varios escenarios distintos es mucho más efectivo que pensar en términos de estrategias.
En el momento en que escribo estas líneas, el Reino Unido acaba de votar a favor de salir de la Unión Europea. Esto genera muchos escenarios distintos que son trabajados una y otra vez por los negociadores de ambas partes. La relación final del Reino Unido con el mercado europeo nadie la sabe; aflorará en su momento y dependerá de la pericia de los negociadores, de la estructura de la Unión Europea, de los intereses de las partes, la opinión pública, los lobbies... Aquí no se puede pensar en términos de estrategias sino más bien de escenarios.
Especialmente en el entorno de altos niveles de dirección, en el actual estado de incertidumbre pensar en escenarios permite concentrar los recursos en aquello que puede funcionar y evitar derroches y frustraciones.
De las estructuras a los apoyos
En un estilo de liderazgo clásico pensamos en términos de «qué estructura necesito para concretar mi proyecto». Esto nos lleva a calcular la inversión que se requiere en términos económicos y a cuantificar nuestro