Hay un tiempo y un lugar para inclinarse durante la conversación. Este movimiento generalmente ocurre como una manera no verbal de cerrar la brecha entre el consejero y el aconsejado, sucediendo a menudo cuando aumenta la emoción del aconsejado o cuando la historia que el aconsejado está compartiendo se intensifica, o como una manera de decirle tranquilamente al aconsejado que el consejero está presente con él en ese momento. Yo (Elisabeth) tuve un supervisor que se refirió a inclinarse como un “abrazo no físico”. Es importante que el consejero no comience desde la posición inclinada, ya que entonces no hay manera de acercarse más a la historia del aconsejado si ésta se intensifica. Elige bien cuando inclinarte hacia atrás y regresar a S.I.C.A.R., ya que una reclinación hacia atrás inoportuna puede ser percibida como una desvinculación del aconsejado y su historia.
Consejo clínico
Regularmente grabarte en vídeo mientras estás en el papel de consejero puede ser revelador. Cuando revises la grabación, busca lo siguiente:
1.¿Es congruente tu expresión facial con lo que pretendías transmitir en ese momento?
2.¿Notas que exhibes algún manierismo distractor?
3.¿Estás usando S.I.C.A.R.?
4.¿Tu aconsejado parece interpretar mal tu lenguaje corporal?
El contacto visual es probablemente el elemento de S.I.C.A.R. más influenciado culturalmente, y por lo tanto se debe de tratar en consecuencia. Dentro de la cultura occidental, mantener un contacto visual estable pero no fijo es una señal de compromiso y respeto por la persona con la que se está hablando. Por el contrario, en la cultura nativa americana, el contacto visual permanente puede ser percibido como irrespetuoso y amenazante (Garwick, 2000). Independientemente de las normas culturales, lo que es crítico es que cuando un aconsejado te mire para encontrarse con tus ojos, tus ojos estén ahí para que el aconsejado los pueda encontrar. Yo (Heather) conocía a una víctima de abuso sexual que no hizo contacto visual con su consejero durante seis meses debido a la intensa vergüenza que sentía. Sin embargo, por su visión periférica pudo ver que los ojos de su consejero estaban puestos en ella. Eso le trasmitió tranquilidad para el momento en el que ella hizo el valeroso movimiento de levantar sus ojos, porque sabía que se encontraría con la mirada cariñosa de su consejero. Tu norma, por lo tanto, debe ser mantener el contacto visual, permitiendo que el aconsejado decida si quiere o no romper ducho contacto.
Ahora que te hemos animado a cambiar tu postura y te hemos pedido que te sientes de una manera que probablemente no es la que adoptas cuando pasas el rato con tus amigos durante el café, vamos a recordarte que te relajes. Es bastante imposible ejecutar este elemento de S.I.C.A.R. si los otros cuatro elementos no se han convertido en una segunda naturaleza para ti, y eso requiere práctica. Mientras que algunos de vosotros ya os sentáis en posición S.I.C.A.R. la mayoría necesitará practicar dentro y fuera de la clase por el resto del curso antes de que el relajarse sea una parte regular de esta postura, ¡pero os prometemos que sucederá!
CUANDO LAS PALABRAS NO SON REALMENTE PALABRAS
En la mayoría de los idiomas hay frases que llenan los espacios y que son técnicamente palabras, pero tanto el orador como el oyente las interpretan como mensajes no verbales. En inglés los llamamos alentadores mínimos, y en la relación a la consejería que son utilizados por el consejero como señales de tráfico para el aconsejado. Los consideramos como una técnica de atender, ya que en realidad no contribuyen verbalmente al contenido de la interacción de consejería, sino que sirven como señales en el camino, demostrando la capacidad del consejero de escuchar y rastrear con (atender al) aconsejado. Algunos ejemplos de alentadores mínimos en español son:
“Ajá”
“Mmmm”
“Claro/sí”
“Continúa”
“Eh/ah”
“Vaya”
“Exacto”
“Entiendo”
La clave para los estímulos mínimos es que se usen mínimamente, para no interrumpir o distraer lo que el aconsejado está diciendo. Al igual que con cualquier otra técnica de atender, es importante que el consejero tome nota de cómo el aconsejado está percibiendo el comportamiento y cómo modularlo consecuentemente. Por ejemplo, cuando se considera que los alentadores mínimos son intentos de interrumpir al aconsejado, los aconsejados masculinos son más propensos a percibir la interrupción como un intento de controlar o dirigir la conversación, mientras que las mujeres son más propensas a percibir la interrupción como un gesto de apoyo. (Wood, 1995). Como su nombre lo indica, los alentadores mínimos están diseñados para estimular al aconsejado con respecto a que está siendo escuchando, pero hacerlo de una manera que no distraiga ni interrumpa el flujo de la historia (Young, 2009).
EL ASPECTO INTERNO DE ATENDER: LO QUE TÚ APORTAS
Detrás de lo que muestras los aconsejados se encuentra lo que traes dentro de tu propia persona. Estas son las cosas que suceden bajo la superficie en tu mente y en tu corazón. Son más arte que ciencia, porque no hay fórmula, no hay guion ni prueba de errores para decir si lo estás haciendo correctamente o no. Pero, como sucede con cualquier arte, los expertos en el campo pueden identificar el arte bueno y el arte malo, y aunque no hay prueba empírica, el buen arte y la buena atención son reconocidos por los observadores de manera intuitiva.
Tú aportas cabeza. Aunque gran parte de atender tiene que ver con la manera en que un consejero se comunica de manera no verbal a través del ambiente y lo físico, una gran parte de atender tiene que ver también con la manera en que un consejero piensa con respecto al proceso de consejería. Por ejemplo, las actitudes que un consejero trae a la relación de consejería pueden influir significativamente en su capacidad para atender al aconsejado. En términos de actitudes respecto al papel asumido del consejero, independientemente de que veas que dicho papel tiene como fin arreglar, ayudar, facilitar o guiar te puede cambiar la actitud con la cual te acercas a un aconsejado. Las actitudes sobre cómo o por qué las personas buscan consejería también contribuyen a tu capacidad para atender; ¿vienen las personas a consejería porque están “destrozadas”, “heridas”, “estancadas”, “locas” o “utilizando recursos”?
Gazda et al. (2005) introducen el concepto de villanos verbales, refiriéndose a cosas que los consejeros dicen en un intento por ser útiles, pero que inevitablemente para lo único que sirven es para negar o minimizar las emociones del aconsejado. Nos gustaría llevar el concepto de villanos verbales de Gazda et al. un paso más allá y considerar que lo que sale en forma oral comienza en última instancia como un pensamiento que refleja cómo el consejero se acerca o atiende a la relación de consejería. En última instancia, reflejan la actitud del consejero hacia la resolución de problemas. A medida que exploramos diferentes tipos de villanos verbales, considera las siguientes preguntas para cada uno:
1 ¿Conoces a alguien que utiliza este villano verbal en particular en sus conversaciones interpersonales o de ayuda? ¿Cómo te sientes cuando responden de esa manera?
2 ¿Cuál es probablemente la intención positiva del consejero que se acerca a un aconsejado o a la historia de éste desde esta perspectiva?
3 ¿De qué manera puede este villano verbal ser ineficaz o perjudicial para una relación de consejería?
4 Proporciona un ejemplo de cómo se escucharía esto en una conversación en la vida real.
La siguiente lista (basada en Gazda et al., 2005, pp. 62-67) no es exhaustiva, por lo que te alentamos a identificar o crear el villano verbal que más adecuadamente refleja quién eres tú. Debido a que los villanos verbales generalmente vienen de un lugar bien intencionado dentro del consejero, aunque mal empleados, creemos que cada persona tiene al menos un villano verbal que, si no se controla, puede surgir en la conversación.
El coach trata eficazmente de conseguir que el aconsejado “se aleje de algo” manteniéndose ocupado y siguiendo el