El líder construye camino al andar, requiere de planificación, pero también de un saber improvisar para ajustar la estrategia a la práctica, y, sobre todo, de coraje decisional. Como dice el Dr. Ernesto Gore (2004): “No corregir la estrategia con la acción es una muy mala práctica”.
En este sentido, demanda contextualizar, visualizar los momentos generacionales, los desafíos que atraviesa una persona, equipo, sistema u organización; que se desean mejorar. Si hay liderazgo, van a existir progresos en los rendimientos individuales y colectivos. Cuando hablamos de rendimiento, hablamos de mejoras en los procesos, las maneras en las que se hacen las cosas, de las intenciones, de lo que implementamos, de los comportamientos, de cómo jugamos el partido, de los cambios ejecutados. Estamos hablando de lo que sucede, no de lo que deseamos y queda en la teoría. Decimos que hay liderazgo funcional cuando lo hacemos observando las necesidades específicas de un individuo, cuando hay conexión con su GPS emocional. En este sentido, hablamos de la construcción del liderazgo desde lo concreto hacia lo abstracto, nunca al revés. Funcionalmente, significa primero lo primero; como dice Covey (2016): “Un líder tiene que lograr a través de un estilo funcional que se alcancen los objetivos y ejecuten las acciones relacionadas. Para esto se requiere del desarrollo de habilidades duras y blandas”.
REFLEXIÓN
En cada ser individual, habitan dos tipos de líderes: el líder político, que nos invita a soñar, imaginar, idear; y por otro lado, tenemos un líder ejecutivo, que aplica, ejecuta, materializando en la acción lo que en algún momento fue un sueño, para lo cual se construye un camino de prueba y error. Este último, el que toma decisiones, es el que denominamos líder funcional, que pretende poner la mente a disposición. Si conseguimos centrar nuestras decisiones como líderes en estos aspectos sugeridos, seremos un punto de inflexión en la memoria y en los hechos de nuestros liderados.
Actividad de transferencia
a. Primero lo primero: autoindagación de mi esencia
1. ¿Quiero ser líder? ¿Para qué?
a. Sí
b. No
c. Estoy en duda.
Aclaraciones:
2. ¿Qué te moviliza a hacerlo?
3. ¿Has tenido o tenés algún líder modelo en tu vida personal o laboral?
4. ¿Qué características tiene esa persona? ¿Qué te causa impacto?
5. ¿Qué estoy dispuesto a cambiar?
¿Qué son las habilidades duras y blandas en el liderazgo 360º?
En nuestro trabajo como consultores, cuando intervenimos en un grupo de líderes, nos encontramos, en principio, con dos grandes clases: los que tienen un predominio de las habilidades duras y aquellos líderes con mayor preeminencia en el manejo de las habilidades blandas. Nuestra misión profesional es siempre llevarlos hacia un adecuado equilibrio que calibre el manejo de estas dos habilidades. Es decir, tomándonos alguna licencia académica, tenemos que colaborar y facilitar procesos de cambios para ablandar a los duros y endurecer a los blandos.
Podemos decir, de manera general, que las habilidades duras están relacionadas con la gestión de los aspectos concretos del liderazgo, y las habilidades blandas, con los asuntos más abstractos. Cuando hablamos de aspectos concretos en los que el liderazgo se tiene que basar en una primera etapa para construir poder efectivo, nos referimos a la gestión de información tangible que surge de un vínculo con el liderado a cargo, así como también los procesos y operaciones que se desarrollan. Cuando decimos datos duros de una persona, nos referimos, por ejemplo, a su edad, estado civil, hobbies, trayectoria, composición familiar, número de aportantes a su hogar, etc. Cuando hablamos de datos duros en el trabajo y operaciones, nos referimos a responsabilidades de un rol, actividades, objetivos, procesos formales, indicadores de gestión, etc.
Cuando hablamos de datos blandos, hablamos de variables más abstractas, intangibles o invisibles; como son los pensamientos, emociones, sentimientos, características de la personalidad y temperamento de nuestros liderados. Podríamos mencionar la confianza, perseverancia, preocupaciones, impulsividad, ansiedad, miedos, empatía, enojos, sociabilidad, introversión o extroversión; todos aspectos que afectan la calidad de la toma de decisiones de nuestros colaboradores. Pero lo significativo es saber que detrás de las habilidades duras se esconden habilidades blandas que le están siendo funcionales o disfuncionales. A modo de ejemplo, podemos decir que una mala administración y desorganización de los tiempos podría estar conectada con un tema emocional de ansiedad y/o impulsividad. A la inversa, una habilidad blanda esconde datos duros que la hacen sostenible o insostenible. Podríamos inferir que, en algunas circunstancias, el miedo o la inseguridad obedecen a una ausencia de capacitación técnica o entrenamiento en una materia determinada o que la confianza actual de nuestro equipo está relacionada con el logro de un resultado concreto. Desde este enfoque, nos preguntamos: ¿Dónde estamos parados? ¿A dónde queremos ir? ¿Cómo vamos a llegar ahí? Son los interrogantes que nos invitan a reflexionar y poner nuestros conocimientos en acción.
Por último, reiteramos que para que exista liderazgo deben confluir cambios en el rendimiento del individuo y del colectivo. Ahora bien, el rendimiento no se puede generalizar, tiene su especificidad, una curva y etapas; esto significa que debemos distinguir en qué etapa de la curva de rendimiento se encuentra un liderado. Estas etapas son: conocimiento, crecimiento, estabilidad y declive. Dependiendo de qué fase transite nuestro liderado, el liderazgo funcional deberá centrarse en las características (duras y blandas) personales y laborales en conexión con la curva de rendimiento laboral o profesional. Este es un avance más para hacer más específico y funcional el liderazgo.
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TIP 360° |
Te dejo el siguiente ejemplo llevado a la práctica a partir de los conocimientos adquiridos.
a. Situación: liderado de 55 años, casado, con dos hijos, único aportante del hogar, pareja con reciente pérdida de empleo, antigüedad laboral de veinte años.
Análisis de potenciales emergentes en la práctica para el aprendizaje
1. Información tangible: único aportante del hogar.
2. Información blanda: miedo y desconfianza.
3. Acción y comportamiento visible: bajo nivel de participación en materia de opiniones, reducción de la productividad, merma actitudinal.
Actividad de transferencia
Pensá en una persona determinada en la que quieras influenciar.
a. ¿Qué conocés de la persona? Mencionar datos personales claves (edad, estado civil, familia, educación, etc.).
b. Analizá características personales y/o rasgos de la personalidad (emociones, carácter, temperamento).
c. ¿Qué información podés obtener a partir de los datos “duros” y “blandos” para tomar decisiones?