Hervorzuheben ist der ganzheitliche Ansatz der Vorhaben, der aus dem Anspruch resultiert, dass die Erkenntnisse aus den FuE-Verbundprojekten Verbreitung finden und zum vielfachen Einsatz von Konzepten und Technologien führen sollen. So werden die sehr kritischen Fragen der Finanzierung von Abwasserbehandlungsanlagen bei AKIZ angegangen. Auch wird die Verknüpfung mit der finanziellen und technischen Zusammenarbeit gesucht: Es ist geplant, dass die KfW das Zentralklärwerk finanziert, das von den Abwässern gespeist wird, die durch die Versuchsanlagen von AKIZ vorgereinigt werden. Mit der TZ arbeitet das Vorhaben besonders bei Capacity-Building-Maßnahmen zusammen, wo es um die Sensibilisierung und die Schulung von diversen Zielgruppen (Entscheidungsträgern, Kläranlagenbetreibern, Industrie etc.) geht.
THINK 1: Nachhaltigkeit von FuE-Verbundprojekten
Sicherlich ist es ein wichtiger Schritt in Richtung Nachhaltigkeit, dass die FuE-Verbundprojekte durch AIM begleitet werden, so dass Erkenntnisse aus den Vorhaben verstärkt nach draußen getragen werden und zur Verbreitung der technischen Lösungen beitragen.
Aber trotz AIM sind die Chancen auf eine Verbreitung von integrierten Abwasserkonzepten realistisch einzuschätzen: Denn über einen mehrjährigen Zeitraum sind lokale Strukturen zu schaffen, um den Markt für die angepassten Lösungen zu entwickeln. Zu nennen sind u. a.:
Sensibilisierung von nationalen, lokalen Entscheidungsträgern (Politik, Verwaltung)
Entwicklung/Anpassung technischer Standards und Richtlinien
Fortbildung von (kommunalen/lokalen) Genehmigungsbehörden (bzgl. Genehmigungsverfahren)
Einrichtung einer lokalen Laborstruktur
Stärkung lokaler Umweltbehörden
Schaffen von Aus- und Fortbildungsstrukturen (für lokale Projektentwickler/Ingenieure, Betreiber etc.)
Sensibilisierung/Fortbildung von Finanzinstituten
Entsprechend müssten Projekte und Programme diverser Akteure auf das Ziel der Marktentwicklung ausgerichtet und miteinander verzahnt werden.
Es wäre wichtig, dass die Verbundprojekte nicht nur mit laufenden EZ-Vorhaben verknüpft werden, sondern noch ein Schritt mehr getan wird: Dieser müsste darin bestehen, von vornherein die Förderung von IWRM-Projekten mit Vorhaben der EZ aufeinander abzustimmen, um möglichst große Synergieeffekte zu erzielen. Zudem könnte der jeweilige Koordinator des Verbundprojektes im fortgeschrittenen Stadium des Vorhabens Projekte auch anderer Akteure (bspw. Sequa, deutsche Kommunalverwaltungen mit Twinning-Projekten, German Water Partnership, AHK, deutsche Umweltcluster etc.) anstoßen, um den Wassermarkt im Sinn der deutschen Industriepartner ebenso wie im Interesse der Partner im Zielland über einen längeren Zeitraum zu entwickeln.
Für internationale Verbundprojekte mag es eventuell üblich sein, dass die Projekte von den Deutschen initiiert und getrieben werden; aber wenn die Verbreitung technischer Lösungen ein ausdrückliches Ziel ist, dann ist die frühzeitige aktive Einbeziehung der ausländischen Partner bei der Projektausgestaltung zu erwägen.
THINK 1
Mit dem Programm AIM wird systematisch versucht, internationale Verbundprojekte, u. a. solche zum IWRM, mit Maßnahmen zu begleiten, die auf die Verbreitung und Multiplikation der Konzepte und Technologien hinwirken.
Jenseits der klassischen Erfolgsfaktoren in FuE-Verbundprojekten, wie zum Beispiel einer klaren Aufgabenteilung und einer Win-win-Situation für alle Projektpartner, seien im internationalen Kontext einige ganz entscheidende Faktoren hervorgehoben, die für den Erfolg entscheidend sind:
Angesichts der sehr unterschiedlichen Mentalitäten, die sich in anderem Geschäftsgebaren und anderen Projektmanagementmethoden niederschlagen, ist ganz besonders viel Zeit und Energie auf die Vertrauensbildung zu verwenden: Das deutsche Verständnis von Projektsteuerung unterscheidet sich beispielsweise grundlegend vom vietnamesischen. Während deutsche Akteure dazu neigen, das Projekt über die gesamte Laufzeit durchzuplanen und sogar Meilensteine festzulegen, ist die Steuerungskultur in Vietnam eher pragmatisch und situationsbezogen. In der täglichen Kommunikation miteinander kann es daher zu Konflikten kommen. Eine zwar konsequente, aber zugleich sensible Projektsteuerung ist daher gefragt.
Grenzgänger bzw. Beziehungspromotoren spielen daher eine sehr wichtige vermittelnde Rolle; einzelne Personen wie zum Beispiel ein vietnamesischer Kollege in den beteiligten deutschen wissenschaftlichen Einrichtungen und/oder in einem der Unternehmen kann Wunder bewirken und dafür Sorge tragen, dass die lokalen Partner tatsächlich an Bord genommen werden. Dies ist bei BMBF-geförderten Verbundprojekten i. d. R. eine Herausforderung, da die lokalen Partner keine finanziellen Zuwendungen aus dem deutschen Fördertopf erhalten und auch von ihrem eigenen Forschungsministerium oft nur ein Taschengeld bewilligt bekommen. Entsprechend schwer kann es sein, die lokalen Partner zu motivieren und zur Erfüllung ihrer Aufgaben anzuhalten. Solche „Beziehungspromotoren“ können zum Beispiel Doktoranden aus dem Partnerland sein.
Angesichts der nicht zuletzt interkulturell bedingten Herausforderungen ist der Einsatz eines Koordinators vor Ort als besonders vorteilhaft zu betrachten, wie das Beispiel von AKIZ zeigt: Der Koordinator vor Ort ist Deutscher und kann den kritischen Kontakt zu den Partnern wie auch zu lokalen Behörden pflegen. Zudem kann er den Anschluss an die lokalen EZ-Projekte realisieren und für die deutschen Industriepartner sozusagen als Speerspitze ein Netzwerk zu potenziellen Kunden (Industrieunternehmen) sowie Multiplikatoren (Baubehörden, Wasserbehörden, weiteren Industriezonen-Verwaltungen etc.) aufbauen.
Ganz davon abgesehen, dass ein internationales Verbundprojekt trotz ganzheitlichen Ansatzes nur ein Baustein für die Marktentwicklung sein kann, leistet es doch meistens einen positiven Beitrag zur internationalen Geschäftsentwicklung der deutschen Industriepartner:
Die Firma Herrenknecht hat das IWRM-Projekt auf Java/Indonesien zum Anlass genommen, eine Prototype für vertikale Tunnelvortriebsmaschinen zu entwickeln und zu bauen. Denn auf Java stellte sich das Problem, unterirdische Wasservorkommen in Karstgebieten, die stark unter Wasserknappheit leiden, zu erschließen. Hierfür musste ein Schacht entsprechend angelegt werden. Laut Projektkoordinator hat sich Indonesien zwar für das Unternehmen als „Flop“ herausgestellt, da der gesamte Tunnelbau in festen japanischen Händen war, aber es ist Herrenknecht dank des IWRM-Projektes gelungen, ein komplett neues Geschäftsfeld aufzubauen: Inzwischen gibt es eine Tochtergesellschaft für vertikalen Tunnelbau, und die Maschinen werden weltweit, u. a. in Dubai, Russland usw. bei Schachtprojekten eingesetzt.
Auch für die Firma KSB hat das Verbundprojekt auf Java die Erschließung eines neuen Geschäftsfeldes bedeutet: Denn durch entsprechende Weiterentwicklung werden nun KSB-Pumpen eingesetzt, die rückwärts laufen und sozusagen als Turbinen fungieren. Diese rückwärtslaufenden Pumpen sind robust und haben einen Wirkungsgrad von 85 % und sind somit mit Turbinen vergleichbar. KSB war zwar zum Zeitpunkt des Vorhabens bereits in Indonesien tätig, aber über das Projekt konnte das Unternehmen natürlich solide Kontakte zu wichtigen Behörden (Wasserbehörde, Bauamt und Planungsbehörden) knüpfen.
Das Beispiel zeigt, dass durch die internationalen FuE-Projekte technische Lösungen entwickelt werden, die von den Unternehmen nicht nur in dem entsprechenden Partnerland Einsatz finden, sondern dass es beachtenswerte „Spill-over-Effekte“ auf das gesamte internationale Geschäft haben kann, indem völlig neue Geschäftsfelder entdeckt werden.
CLIENT
Ähnliche Ziele wie das IWRM verfolgt das CLIENT, das eine breitere thematische Ausrichtung hat. Hier sollen „internationale Partnerschaften für nachhaltige Umwelt- und Klimaschutztechnologien und -dienstleistungen“ gefördert werden. Inhaltliche Schwerpunkte sind: Klimaschutz, Ressourcennutzung, Landmanagement und Wassermanagement