'n Tydreisigersgids vir Suid-Afrika in 2030. Frans Cronje

studie het gesuggereer dat geologiese toestande die grootste impak op die toekoms van die mynboubedryf in Suid-Afrika sou hê, terwyl die mynboubeleid die grootste onsekerheid vir die bedryf was. Die matriks gee te kenne dat Scenario 1, waarin die mynbeleid vrugbare of ryk geologiese toestande rugsteun, waarskynlik die gunstigste vir mynbou sal wees. Die ergste geval was Scenario 3 waarin al hoe moeiliker geologiese toestande (byvoorbeeld baie diep goudreserwes en beperkte aardgasreserwes) in samehang met ’n vyandige mynboubeleggingsklimaat bestaan.

      Met die matriks wat geteken is, het ons nou rigting. Ons weet die toekoms sal in een van die vier kwadrante val. Ons weet egter nog nie in watter een nie en ons weet ook nog nie presies hoe elk van die vier toekomsbeelde daar sal uitsien nie. Laasgenoemde probleem word opgelos deur terug te gaan na die oorspronklike navorsing wat in stap twee gedoen is en uiteen te sit hoe elk van die tendense wat in ons oorspronklike oorsig van die breër ekonomiese en beleidsomgewing geïdentifiseer is, waarskynlik in elke scenario sal ontplooi. Ons moet, met ander woorde, ’n storie skryf oor hoe die lewe in daardie toekoms is. Dit is op ’n manier ’n fiktiewe verhaal omdat dit nog nie gebeur het nie. Maar die verhaal sal ’n vreemde niemandsland tussen fiksie en werklikheid aanneem omdat dit gebaseer sal wees op streng data en tendense wat ons weet die werklikheid is en waarvandaan ons maklik kan ekstrapoleer. Die doel is hier om ons ’n rukkie lank te glo ons is reeds in daardie toekoms. Dit is baie belangrik, want die emosies wat ontlok word, moet die lesers van die scenario’s inspireer om in die teenwoordige tyd op te tree om die beste uitkomste te verwesenlik en die slegste te vermy. Hulle moet met afgryse van die ergste uitkomste terugstaan en baie hard werk om die bestes te bereik. In hierdie sin blyk goeie scenariostelle dikwels selfvervullende profesieë te wees omdat hulle bestuurspanne, korporasies en selfs lande inspireer om die heel beste scenario’s te bereik.

      Die laaste stap is om ’n aantal merkers of aanwysers te identifiseer wat aandui hoe waarskynlik dit is dat die huidige en waarskynlikste scenario in ’n ander een verander. Deur hierdie aanwysers noukeurig na te gaan, kan daar genoegsame voorafwaarskuwing wees oor watter scenario werklikheid sal word.

      Ek het op ’n onlangse beleggingseminaar vier geloofwaardige uitkomste vir Suid-Afrika in 2024 uiteengesit, saam met die implikasies daarvan vir mense met aansienlike hoeveelhede spaargeld en beleggings. ’n Lid van die gehoor het, ietwat ontsteld, opgestaan om te vra waarom ek hom nie kon sê watter een van die vier verwesenlik sou word nie. Ek het hom toe gesê, maar ook al die waarskuwings oor die opkomende eienskap van komplekse stelsels opgenoem en dat beleggers, eerder as om behep te wees met watter scenario verwesenlik sal word, inherente onsekerheid moet aanvaar en ’n beleggingstrategie vir elke scenario moet ontwikkel en, deur die omgewing noukeurig te lees, van strategie moet verander namate omstandighede in die land verander. Baie min maatskappye en organisasies doen dit goed, maar dit is wesenlik wat sterk strategiese beplanningspanne van swakkes en robuuste maatskappye van minder suksesvolle maatskappye onderskei – veral dié met beleggings in onstabiele opkomende markte.

      Baie van die maatskappye waarmee ons werk, vind die ontwikkeling van ’n strategie vir elk van vier scenario’s is nie werklik baie meer veeleisend as om ’n strategie vir een te ontwikkel nie. Hulle kan dan met vertroue die strategie aanvaar wat die naaste ooreenstem met die scenario wat hulle as die waarskynlikste beskou. Maar hulle is voorbereid om op baie kort kennisgewing van strategie te verander indien daar skielike beleids- of markveranderings is en ’n ander scenario waarskynliker raak. Vergelyk hul posisie met dié van ’n maatskappy wat eerder vertrou op die enkele voorspelling van ’n konsultant wat die selfvertroue het om te sê hy weet hoe die toekoms sal ontvou. Wanneer markte verskuif en beleid verander, kan daardie maatskappy hom in ’n krisis bevind. Die voorspelling wat hulle verkies het om te vertrou, het geen waarde nie. Hulle moet weer van voor af begin, nuwe navorsing doen en nuwe strategieë vir die veranderde omgewing ontwikkel. Die maatskappy wat deur middel van scenario’s beplan het, sal egter baie maande, selfs jare, voor hulle wees. Dieselfde geld vir gesinne wat vir hul toekoms in Suid-Afrika beplan.

      Ons gaan in hierdie boek die metodologie, soos hier uiteengesit, volg. Die resultaat sal ’n stel presiese beskrywings wees van hoe die lewe in ons land in 2030 daar sal uitsien. Elkeen sal gepaardgaan met vyf maklik identifiseerbare aanwysers van watter scenario dit sal wees. Die resultaat sal meer as ’n dekade van voorafwaarskuwing bied van waarheen ons almal op pad is – meer as genoeg tyd om ’n plan te maak om munt te slaan uit die beste wat Suid-Afrika sal bied en ons teen die ergste te verskans. Daar sal geen verskoning wees om te sê ons het dit nie sien kom nie.