Nou kan die Arabiese Lente beter verstaan word as ’n gevolg van die opkomende eienskap van komplekse stelsels omdat dit verklaar hoe Mohamed Bouazizi in Sidi Bouzid in staat was om gebeure aan die gang te sit wat so ’n verstommende uitwerking op die wêreld gehad het. Sy voorbeeld is ’n perfekte beklemtoning van hoe futiel dit is om die langtermyntoekoms van enige ekonomie, land of streek van die wêreld tot ’n enkele punt in ruimte en tyd te probeer voorspel.
Ons sit dus hier met ’n strikvraag. Aan die een kant moet ons die menslike hunkering na sekerheid oor die toekoms verantwoord. Aan die ander kant moet ons werk binne die beperkings wat deur die opkomende eienskap van komplekse stelsels opgelê word. Die oplossing lê by scenariobeplanning.
Baie kliënte is verbaas om te hoor scenariobeplanning is nie voorspelling nie. Die twee metodes is heeltemal verskillend. Terwyl die voorspeller ’n enkele toekomstige punt in ruimte en tyd presies wil omskryf, is die scenariobeplanner daarop ingestel om ’n aantal ewe aanvaarbare punte in toekomstige ruimte en tyd te identifiseer. Die onderskeid is dat die toekoms vir die voorspeller ’n enkele konsep is – daar kan net een toekoms wees en sy of haar taak is om dit te identifiseer. Vir die scenariobeplanner is die toekoms ’n meervoudige konsep. Daar sal altyd meer as een geloofwaardige toekoms wees, en elk van hulle moet gerespekteer word as sou hulle naastenby ’n gelyke mate van geloofwaardigheid hê. Net deur dít te aanvaar word dit moontlik om die verlammende uitwerking van die opkomende eienskap van komplekse stelsels te oorkom.
Meer as een kliënt het in hierdie stadium te kenne gegee dit klink alles effens hopeloos. Wat is die nut daarvan om ’n reeks naastenby ewe geloofwaardige toekomsbeelde te identifiseer? Hoe kan ’n besluit geneem word? Wat moet hy of sy vir die aandeelhouers en die direksie sê? Dié kliënt het hom of haar so pas in die werklikheid vasgeloop en kan nou voor die versoeking swig om te begin voorspel.
Gelukkig is daar ’n aanvaarbare kompromis.
Ons eerste antwoord aan so ’n kliënt is dat scenariobeplanningsprojekte nie honderde verskillende toekomsbeelde gaan oplewer nie. Die meeste scenarioprojekte sal tussen twee en vier verskillende toekomswêrelde oplewer. Ons tweede antwoord sal wees dat die kliënt ’n strategie vir elke wêreld moet ontwikkel en dan die een kan aanvaar wat lyk asof dit die meeste met die huidige omgewing ooreenstem. Daardie strategiese besluit moet egter glad nie geneem word terwyl die ander scenario’s oorboord gegooi word nie. Die kliënt moet ’n reeks aanwysers ontwikkel wat dui op die moontlikheid van elk van die ander scenario’s en moet bereid wees om vinnig aan te pas wanneer dit lyk asof ’n nuwe scenario waarskynliker geword het.
Kyk na ’n praktiese voorbeeld. Baie kliënte vra raad oor hoe die ANC se ekonomiese beleid sal verander. ’n Voorspeller sou ’n antwoord kon gee en die kliënt sou dié antwoord kon gebruik om ’n strategie vir sy werksaamhede in Suid-Afrika te bou. ’n Scenariobeplanner kan twee of drie verskillende stelle antwoorde gee en die kliënt waarskynlik selfs verplig om te wonder hoe ekonomiese beleid sal lyk as die ANC nie meer daar is nie. ’n Besluit sou dan geneem kon word oor watter van die antwoorde in die huidige klimaat die waarskynlikste sal wees, en die strategie wat op daardie scenario van toepassing is, kan in werking gestel word. Maar wanneer die klimaat verander – en dit sal – weet die kliënt reeds presies wat om te doen, terwyl sy mededingers rondskarrel om agter te kom wat pas gebeur het en hoe om daarop te reageer.
Weerspreek die uitsondering van een scenario nie die kompleksestelselsbasis van scenariobeplanning nie? Ja, in ’n mate, maar solank die ander scenario’s nie heeltemal afgeskryf word nie, bied dit die beste oplossing vir die strikvraag oor die voorskrifte van kompleksiteitsteorie en opkomendheid aan die een kant, en aan die ander kant die neurologiese hunkering om te weet wat môre sal gebeur.
Die verskille tussen voorspellings en scenario’s is dus die volgende:
Voorspellings ontwikkel ’n enkele sekere toekoms waarom ’n strategie gebou moet word. Daar is nie veel vroeë waarskuwing dat die voorspelling verkeerd kan wees nie. Daar is geen terugvalposisie of plan B indien dit verkeerd is nie. ’n Nuwe strategie moet te midde van die chaos van verandering ontwikkel word.
Scenario’s ontwikkel gewoonlik twee tot vier verskillende toekomsbeelde. ’n Strategie word rondom elke toekoms gebou en aanwysers is beskikbaar wat toon watter toekoms die waarskynlikste is. Indien die merkers verander, is dit maklik om van strategie te verander. In ’n deeglik saamgestelde stel scenario’s behoort niks te gebeur wat die maatskappy, land of regering wat die scenario’s aangevra het, sal verras nie. Hulle het ’n gebeurlikheidsplan vir elke moontlike gebeurlikheid. Die kliënt wat ingestem het om die veelvoudige aard van die toekoms te aanvaar deur te werk binne die beperkings wat deur die opkomende eienskap van komplekse stelsels gestel is, het, ietwat teenintuïtief, eintlik baie meer sekerheid oor die toekoms as die kliënt wat verkies om op ’n enkele voorspelling te vertrou.
Hoe skep jy ’n stel scenario’s? Die metodologie wat die algemeenste gebruik word, is deeglik beproef en word al, met variasies, meer as 30 jaar lank deur konsultasiedienste wêreldwyd gebruik.
Die eerste stap is om te identifiseer wat die kliënt eintlik wil weet en oor watter tydraamwerk hy of sy dit wil weet, met ander woorde wat die fokusvraag is en oor watter tydsverloop die vraag beantwoord moet word. Die vraag kan baie breed of uiters eng wees. Een versoek kan wees om te weet hoe banke oor die volgende drie tot vier jaar aan grondhervormingsbeleid blootgestel kan wees. ’n Ander een kan wees wat die langtermynimplikasies (oor 10 tot 20 jaar) van die huidige mynboubeleid vir nuwe mynontginning in Suid-Afrika kan wees. ’n Aktivistegroep wil dalk weet hoe ver ’n gebeurlikheidsplan wat hulle ontwikkel het verkeerd kan loop. ’n Mediamaatskappy wil dalk weet wat die effek van “kyk-op-aanvraag”-tegnologie op tradisionele radio- en televisiestasies kan wees. Vir hierdie boek wil ons weet hoe die lewe in die Suid-Afrika van 2030 sal wees.
Die tweede stap is om elke ekonomiese, maatskaplike en politieke mag te identifiseer wat ’n impak op daardie besluit kan hê. Die net moet baie wyd gegooi word en etlike honderde aanwysers of stukke inligting kan ingesamel word. In die geval van hierdie boek sal vier hoofstukke aan die verduideliking van huidige ekonomiese, maatskaplike en politieke tendense gewy word.
Die derde stap is om dié tendense in ’n reeks groepe of families van verwante hooftendense byeen te bring. Ideaal gesien wil ons dit beperk tot 40 of 50 sterk tendense, waarvan elk ’n bepalende invloed sal hê op die vraag wat ons met die scenario’s wil ondersoek.
Die vierde stap is om daardie tendense te orden volgens die impak wat dit waarskynlik sal hê op die kernvraag wat die scenario’s probeer beantwoord, asook die onsekerheid wat met dié impak gepaardgaan. Dit word gedoen op ’n grafiek met twee asse, soos die een wat hierop volg. Die vertikale as meet relatiewe onsekerheid en die horisontale as meet relatiewe impak. Tendense wat naby die onderste linkerhoek van die grafiek gegroepeer is, sal ’n relatief beperkte impak op die scenario’s hê, en daar is relatief min onsekerheid oor wat dié impak sal wees. Tendense wat naby die boonste regterhoek gegroepeer is, sal ’n relatief hoë graad van impak hê op die vraag wat die scenario’s probeer beantwoord, en daar is groot onsekerheid oor wat dié impak sal wees. Dit is hierdie tipe tendense waarteen sake- en politieke strateë hul gebeurlikheidsplanne moet toets as hulle tevrede wil wees dat die gebeurlikhede voorsien kan word en daar doeltreffend op skielike en dramatiese verskuiwings in die omgewings waarin hulle funksioneer, gereageer kan word.
Die vyfde stap is om te bepaal wat daardie skielike verskuiwings waarskynlik sal wees. Dit word gedoen deur die tendens met die grootste impak te neem en dit teen dié van die grootste onsekerheid op ’n matriks aan te stip, soos die grafiek wat hierop volg. Die matriks lewer op sy beurt vier kwadrante, wat elk een scenario sal