Detrás de cada emoción hay una intención positiva, un beneficio que está recibiendo la persona por experimentar esa emoción, aunque la mayoría de las veces pasa desapercibido para nuestro consciente. Descifrar este beneficio nos ayuda a poner a la emoción en un contexto más global y nos hace reflexionar sobre ello y obtener el mensaje que las emociones nos mandan.
Por ejemplo, el miedo surge para cubrir la necesidad de supervivencia. Aparece como consecuencia de sentir que uno no es capaz de abordar algo, cuando la percepción que tenemos de nuestros propios límites está por debajo de lo que nosotros creemos que necesitamos para conseguir el éxito en el tema que abordamos. El miedo es una señal de huida que nos hace tomar distancia, alejarnos del elemento que nos parece peligroso.
La ira nace para cubrir la necesidad de respeto. Es el indicador de que algún valor o principio personal ha sido violado por otros o por nosotros mismos. El pensamiento es que han traspasado los límites que yo he marcado y necesito protegerme.
La alegría cubre la necesidad de reconocimiento, aceptación y pertenencia. Sin embargo a pesar de ser una emoción que en un principio no nos tendría que preocupar sino agradar, es necesario gestionarla cuando se convierta en euforia, pues esta nos lleva a dejar de actuar por exceso de confianza, infravalorando riesgos que antes teníamos en cuenta. Sentir la necesidad de estar alegres o eufóricos todo el tiempo nos puede generar un estado constante de ansiedad ante la búsqueda continua de tal sentimiento.
La tristeza aparece como consecuencia de un abandono, un fracaso. Nos indica que ha llegado el momento de construir nuevos lazos afectivos o de buscar nuevos objetivos. Nos indica que la necesidad que en esos momentos debemos satisfacer es la del consuelo.
La ciencia nos dice que sin emociones no podemos tomar decisiones, y no ser conscientes de ellas significa que ellas tomarán el control de nuestra vida y no nosotros; es ahí cuando sabremos que hemos perdido nuestro verdadero auto-liderazgo.
Un primer paso para gestionar nuestras emociones es identificarlas y aceptarlas como propias. Si las proyectamos en los demás y culpabilizamos a otros de cómo nos sentimos, estaremos perdiendo el control y nos dejaremos liderar por ellas.
Etiquetar una emoción significa que estamos prestando atención a lo que nos está ocurriendo. Esto nos ayudará a concentrarnos de forma deliberada y exclusiva en esta emoción, especialmente si no es deseada. Las investigaciones y muchos experimentos empíricos de atención consciente han constatado que esta técnica de observación por sí misma provoca una regulación de la emoción y un cambio de conducta: una especie de proceso de autorregulación.
Toda emoción aparece para cubrir una necesidad que tenemos, ya sea de supervivencia, reconocimiento o respeto, y nos ofrece información muy valiosa sobre nosotros mismos, así como sobre la interpretación que damos a los hechos que percibimos.
Para tomar el control de forma definitiva, el último paso es comenzar a recorrer el camino del autoconocimiento y del cambio personal. Solo recorriendo este camino conseguiremos deshacernos de la adicción a las emociones negativas y lograremos, de forma sostenible, el equilibrio necesario para influir de manera positiva en nosotros mismos y en las personas que nos rodean.
Comentarios del líder-coach experto
Tenemos un interesante caso de un colaborador con muy malas formas hacia un cliente y también hacia su mánager y cómo este consigue enfocar el tema en la segunda reunión.
Esto no siempre es tan sencillo. Es más, muchas veces se necesitan varias reuniones de desarrollo para conseguir cambiar una conducta que está arraigada en el tiempo, por lo que el responsable de esa persona tendrá que tener una estabilidad emocional muy fuerte para poder soportar ciertos comentarios agresivos, como los que hemos podido ver en este caso.
Vamos a observar la sesión de líder-coach desde un punto de vista más analítico.
(1) Sara decide por propia voluntad silenciar el teléfono. Este aspecto es muy importante en reuniones de desarrollo con colaboradores. Aunque a Carlos se le olvida inicialmente, su teléfono debe tener silenciado desde el principio, ya que cualquier interrupción en este tipo de encuentros puede significar romper totalmente la intimidad que requieren, sobre todo cuando se trata de asuntos puramente emocionales. Además, Carlos, como líder-coach, tiene la obligación de invitar a Sara a silenciar su móvil.
(2) Carlos, en su descripción de la situación incluye las palabras «problema» y «preocupado». No es que no se puedan decir, pero hay que tener en cuenta cuál es el impacto emocional de una persona al recibir esta información al principio de una conversación delicada, puesto que las reuniones de tipo líder-coach son muy sensibles al lenguaje empleado. Cuando hablamos de un problema, estamos introduciendo una interpretación de una situación, por lo que es un comentario subjetivo. Un problema para una persona puede no serlo para otra. De hecho, se puede leer más adelante en el comentario de Sara que se molesta por esta etiqueta.
Tenemos que tener en cuenta que el lenguaje no es inocente y tiene consecuencias emocionales en las personas, por lo que el líder-coach tendrá que tener especial cuidado con las palabras usadas cuando tenga reuniones en las que puedan existir conflictos. ¿Qué ocurre con la palabra «preocupado»? ¿No es correcto usarla? Realmente aquí estamos en la misma situación. Que el líder-coach diga cómo se siente en este punto de la reunión no le ofrece mucho a Sara; en todo caso puede cargar tensión en la conversación. Es cierto que Carlos puede indicar cómo se siente; sin embargo es mejor que no lo haga cuando comience con un tema delicado y sea más aséptico.
Si el colaborador ofrece mucha resistencia al cambio, podemos expresar cómo nos sentimos para tratar de ver su nivel de empatía. Cuando hablamos de nuestras emociones tenemos mayor capacidad de influencia en otros, aunque tenemos que tratar de equilibrar las emociones con algo más racional. El estilo de comunicación líder-coach se tiene que centrar principalmente en eliminar juicios que enturbien la relación y focalizarse más en los hechos concretos y específicos. Por ejemplo, decir que un informe está mal hecho no genera aprendizaje en la persona que lo recibe. Sin embargo, indicar que el informe tiene varias faltas de ortografía y que la redacción es muy densa, sin párrafos diferenciadores, es mucho más específico. Debemos eliminar el juicio generalista e ir hacia lo concreto y específico.
(3) Algunos mánagers tienen miedo de comentar a sus colaboradores que les van a hacer un proceso de desarrollo. Esto es un grave error que se comete porque para que un proceso de líder-coach sea efectivo es esencial que se cree un entorno de confianza y transparencia. Aquí es importante la forma en la que Carlos explica el propósito del programa y los beneficios que tiene para ambos. Independientemente de la explicación, este tipo de procesos deben ser aceptados y nunca impuestos por los jefes, ya que no tendrá sentido intentar desarrollar a alguien que no quiere crecer profesionalmente. En este caso, Carlos dudosamente le ofrece de forma libre el proceso a Sara. Hubiera sido mucho más recomendable hablar antes con ella para ofrecerle de una manera más abierta un proceso de estas características. Los desarrollos de las personas líder-coach en las empresas no deben vincularse a «arreglar» lo que está estropeado porque pueden obtener rechazo por parte de las personas implicadas. El modelo de desarrollo del líder-coach debe ser potenciador y enfocado a trabajar con personas que tengan miras de mejora. Otro error común es vincular un proceso de este tipo con alguna variable o incentivo a final de año.
(4) Carlos está realizando preguntas de exploración al principio de la reunión. En esta fase es muy importante que estas preguntas sean abiertas, es decir que empiecen por ¿Qué? ¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Dónde? Las preguntas que empiezan por pronombre o verbo son preguntas cerradas y no indagan en la situación, sino que provocan que la persona no profundice en lo que está pasando.