Hay muchas variaciones de la curva de cambio. Muchas provienen del modelo de Elisabeth Kübler-Ross del proceso de duelo que se estableció en la década de los 60. Las diferentes versiones que hay tienen varios pasos o emociones involucradas. La ilustración de arriba es un ejemplo de seis pasos.
Ahora te puedes preguntar: «¿por qué necesitamos considerar el ciclo de proceso de duelo cuando se trata de cambio?». Este modelo es muy general. El comentario acerca de la resistencia al cambio es muy común, pero de lo general podremos enfocarnos en la correcta dirección siempre y cuando nos mantengamos atentos a las desviaciones en el camino.
Elisabeth Kübler-Ross fue cuidadosa a la hora de señalar que su modelo era uno de los que mostraba las reacciones normales a una pérdida trágica, reacciones que funcionan como mecanismos de supervivencia.
También subrayó que no atravesamos las fases de una manera ordenada, sino que podemos tener avances y retrocesos. Eso sería demasiado fácil para un líder-coach experimentado, así que simplemente tiene que ser consciente de lo que podría suceder. Volviendo a por qué se usa el proceso de duelo, parece que el cambio –y sobre todo un gran cambio– provoca un nivel de ansiedad, de miedo, de incertidumbre y tal vez, como expone Kübler-Ross, una «pérdida trágica», la trágica pérdida de la seguridad y la comodidad que nosotros como seres humanos apreciamos.
Así que, una vez que seamos conscientes de las reacciones emocionales y de la resistencia que pueden ocurrir, debemos estar muy atentos para evitar las tres razones que se exponen al inicio de este capítulo y luego eliminar, o al menos minimizar, los efectos que el cambio tenga en el equipo para que este pueda representarse con algo parecido a esto que vemos en la siguiente figura. Recuerde que estamos tratando de cambiar para lograr una mejora, por lo que nuestro rendimiento final debe superar claramente las tendencias anteriores.
Observe el cambio en los pasos de la figura. No podemos fingir que el cambio no va a liberar algunas emociones y que estas emociones son mucho más favorables y más fáciles de soportar que las del ciclo de cambio anterior.
Entonces, ¿cómo detenemos estas emociones tan dramáticas del ciclo original, o al menos cómo evitamos la gran depresión, que puede tener un marcado impacto en el rendimiento y la producción dentro del equipo?
Como muchas cosas, podemos evitarlas si estamos listos para ello y hemos planeado todo previamente. En el diálogo de este capítulo, el cambio fue repentino y brusco y por eso Fran duda en la primera etapa de «impacto», por lo que Fernando tiene que guiarle por todas las fases:
1 Esperar: La primera cosa que debemos hacer es esperar cierta resistencia. Sería muy ingenuo no tenerla en mente. Si la prevemos, nos podemos preparar para limitar el impacto del cambio en la productividad, el rendimiento y, de manera importante, en la moral.
2 Poseer: Es fundamental que el líder-coach «posea» la competencia del cambio. Puede que el cambio sea exigido por un superior en el organigrama de la empresa. Sin embargo, siempre somos libres para debatirlo con los superiores, pero una vez tomada la decisión y en beneficio de la organización, debemos aplicarnos al 100% para que la implementación y el resultado del cambio sean exitosos.
3 Medir: Como líderes-coaches podemos evaluar y medir la cantidad de cambio que las personas pueden manejar. Si somos capaces de aplicar el cambio en dosis razonables podemos limitar el miedo, la ansiedad y la inseguridad que pueden experimentar los equipos, y por lo tanto el cambio negativo que puedan percibir. Aquí está la buena noticia: los individuos, los equipos, los departamentos y las organizaciones pueden mejorar su capacidad de asumir el cambio en solo un paso. Es una habilidad que se puede obtener a través de la práctica, aumentando gradualmente los niveles de resistencia, de la misma manera que un personal trainer incrementaría el peso en un gimnasio. Las personas expuestas a cambios constantemente incrementan su capacidad para cambiar sin que esto tenga un impacto negativo en su rendimiento.
4 Enseñar: Esto afecta directamente a las tres razones por las que no cambiamos, de las que hablábamos al comienzo del capítulo. Se deben explicar las razones y los beneficios que hay detrás del cambio. Lo ideal es que tú puedas haber sido parte del proceso de toma de decisiones, lo que significará que ya tienes una buena comprensión de los porqués. Pero seamos honestos: nuestro mundo no siempre es ideal, por lo que cuando las decisiones se toman desde la parte superior de la cadena, tenemos que educar a los que tienen que cambiar. Logramos esto buscando los beneficios de aquellos que tienen que cambiar, lo que facilita la disminución de las posibles razones de resistencia al cambio. Esto significa que podrían preferir los beneficios del cambio a lo que tienen actualmente, o simplemente lograr hacer el proceso más tolerable.
5 Participar: De todos modos, a veces no hay muchos beneficios visibles por los que se tiene que cambiar. Haber enseñado las razones del cambio que se está implementando simplemente es una muestra de respeto. Si nosotros no podemos darles beneficios profesionales y personales, la segunda mejor opción es permitir que se involucren en la realización del cambio. Los objetivos y las razones del cambio se fijan inicialmente, pero podemos dar acceso a las personas a que participen en cómo llegar a todo eso, permitiéndoles que tomen un poco de control, que utilicen su experiencia y conocimiento, que se impliquen y se responsabilicen en la exitosa implementación del cambio.
6 Apoyar: El cambio puede ser frustrante, ya que nos movemos fuera de nuestra zona de confort. Aunque lleguemos a un acuerdo con los nuevos sistemas y procedimientos, el perfeccionamiento de esos cambios puede ser desmotivador. Un buen líder-coach necesita apoyar a su gente en todos los sacrificios que estén haciendo para que todo funcione. Tener ayuda o saber que la hay es necesario y motivador. Habrá altibajos en el proceso de cambio y ahí es cuando uno tiene que intensificar su acción.
En conclusión, el cambio provoca sentimientos bastante comunes en general. Tenemos que estar preparados para ello. De hecho, si estamos esperándolos y nos anticipamos a la posibilidad de que exista esta resistencia, podemos poner en marcha planes para reducir el efecto negativo que los cambios pueden generar en el rendimiento y la productividad.
Podemos limitar las emociones negativas y las posibles razones para la resistencia y pasar por todo el proceso de una manera mucho más eficiente. El cambio es también una oportunidad para impulsar a un equipo y unirlo. La capacidad de adaptación a los cambios es una habilidad que se aprende, que podemos entrenar en nosotros mismos, en nuestros equipos y nuestra gente. Es un proceso que puede llevar algún tiempo, pero saliendo de la zona de confort cada vez un poco más, tú y tu gente podéis pasar de la resistencia a dar la bienvenida al cambio, lo que abre un nuevo mundo de posibilidades e incrementa el valor de tu organización.
Comentarios del líder-coach experto
Obviamente esta situación puede ser un poco diferente de otras que tengas en la realidad. Aunque este libro está dedicado a la aplicación de habilidades de coaching para líderes, técnicamente los mánagers tienen superioridad organizacional. Nosotros decidimos estudiar la posibilidad de dos personas del mismo nivel de la empresa. Esto es algo común en el lugar de trabajo y a menudo puede ser una fuente de gran fricción.
En este caso, el responsable del nuevo departamento de Eficiencia y Sinergias, Fernando, en realidad lleva menos tiempo en su posición que la persona a la que está tratando de apoyar en el proyecto, Fran. Esto trae consigo sus propios retos. Para hacer frente a esto, Fernando emplea una serie de estrategias para tratar de captar la atención de Fran utilizando un estilo fresco y bromista, el uso de jerga o incluso palabras malsonantes para hacer la situación un poco menos formal.
Echa un vistazo a las técnicas que funcionaron y algunas que no lo hicieron:
(1) Si te estás comiendo la cabeza sobre un asunto y no sabes cómo gestionarlo, ¿por qué no pedir el consejo a un confidente? Esto tiene que ser realizado cuidadosamente y es mejor no utilizar a colegas de la organización, a menos que