Не все группы стейкхолдеров имеют одинаковое влияние на деятельность фирмы. В общем случае, чем более критическим и ценным является участие стейкхолдера в деятельности фирмы, тем сильнее она зависит от поведения данного стейкхолдера. Особенно интересным является то, что относительная власть стейкхолдеров в фирме меняется с течением времени и является различной для ситуаций подъемов и спадов в деятельности компании. Объясняется это тем, что в условиях роста фирма располагает значительным объемом ресурсов (в том числе финансовых) для того, чтобы удовлетворить требования нескольких влиятельных групп одновременно. В то же время, когда в деятельности компании проявляются кризисные черты, возрастающий дефицит ресурсов заставляет ее выбирать, чьи интересы она способна отразить с учетом ужесточения бюджетных ограничений.
Именно эти явления наблюдались в недавнем прошлом в компании Cisco, специализирующейся на производстве маршрутизаторов, IP-телефонов и других средств компьютерной коммуникации. В 1990-е гг. Cisco испытывала невероятный рыночный успех, связанный с растущим спросом на ее продукцию со стороны компаний связи, компьютерных фирм и интернет-бизнеса. За указанное десятилетие курс ее акций вырос более чем на 124 000 %, поставив биржевой рекорд. В выигрыше, в первую очередь, оказались внутренние группы стейкхолдеров – акционеры компании, которые были щедро вознаграждены за вложение капитала в Cisco, и ее сотрудники, получавшие бонусы в виде опционов на акции, которые могли превращать в наличные по всевозрастающему курсу. Кроме того, компания поддерживала особые отношения с поставщиками компонентов – корпусов, микросхем, экранов и т. п. Именно нехватка компонентов замедляла сборочные процессы в Cisco, следствием чего являлись задержки со сдачей заказчикам партий готовой продукции. Чтобы избежать этого препятствия, Cisco подписала со своими поставщиками долгосрочные соглашения, гарантировавшие партнерам крупные и постоянно расширяющиеся объемы закупок.
Однако после того как в 2000 г. акции компаний высокотехнологичного сектора потеряли до 70 % своей стоимости, Cisco неожиданно обнаружила, что ее портфель заказов резко уменьшился. Пришлось пожертвовать интересами двух из трех привилегированных групп стейкхолдеров – поставщиков и сотрудников. Cisco начала избавляться от обширных запасов компонентов для сборки, которые вынуждена была содержать на складах за свой счет. Одновременно в компании начались увольнения избыточного персонала. Вместе