Оба эффекта вносят непосредственный вклад в сокращение издержек выпуска продукции Matsushita, так что она становится ближе по своим ценовым параметрам к товарам конкурирующих азиатских производителей. Но автономно действующие кластеры роботов способны помочь в поддержании стратегической конкурентоспособности и в другом плане: они помогают более гибко реагировать на изменение рыночного спроса. Благодаря системе дистанционных команд, поступающих на универсальные управляющие микросхемы, кластеры роботов способны очень быстро переключать свои сборочные операции с тех видов техники, которые в данный момент не пользуются спросом, на такие продуктовые разновидности, которые дистрибуторы хотели бы немедленно получить для удовлетворения текущих потребностей своих покупателей. Гибкость и скорость реагирования на запросы рынка, демонстрируемая Matsushita, оказывается недоступной для фирм, занимающихся дешевым копированием ее технологий и дизайна. Эти и подобные им решения, лежащие в сфере стратегической гибкости, позволили Matsushita резко улучшить свое финансовое положение. Несмотря на интенсивную конкуренцию на рынке бытовой электронной и электрической техники, японская компания заработала около 1,7 млрд долл. чистой прибыли в 2007 г., в то время как пятью годами ранее она испытывала рекордные финансовые потери в объеме 3,7 млрд долл.
Растущая специализация и сегментация рынков и отраслей, усложнение технологических режимов и необходимость поддержания стратегической гибкости диктуют компаниям новые решения в сфере организации бизнеса и производства конечной продукции. В современной бизнес-среде компании располагают широкими возможностями по передаче части производственных и вспомогательных процессов своим младшим партнерам, расположенным в различных странах, с тем чтобы воспользоваться их компетенциями в тех областях, где компания не хочет или не может развивать свои собственные знания, опыт или навыки. Делегирование процессов создания ценности внешнему партнеру называется стратегическим аутсорсингом.
Оборотной стороной осуществления аутсорсинговых операций является потребность в интеграции внутренних и внешних процессов создания ценности. Если фирма получает от своего аутсорсера компоненты, готовые технологические решения или услуги, которые не может встроить в свою цепочку добавления ценности (из-за разницы навыков или недостаточных специализированных знаний), теряется смысл делегирования операций внешнему партнеру. Кроме того, компания, поручающая ведение отдельных операций своим младшим партнерам, должна внимательно