»Welche PE-Leistungen können von Solos im Markt angeboten werden?«
Zunächst werden unter PE-Leistungen alle Maßnahmen verstanden, mit denen Einzelne, Gruppen von Mitarbeitern und größere Einheiten von Unternehmen und anderen sozialen Organisationen im weitesten Sinne entwickelt werden. Dazu zählen beispielsweise
• Expertenberatung, Coaching und Mentoring von zumeist einzelnen Führungskräften
• Trainings von Führungskräften zur Verbesserung ihrer gegenwärtigen Aufgabenbewältigung
• Trainings von Mitarbeitern mit Führungspotential für eine zukünftige höherrangige Aufgabe
• Trainings von geschlossenen Arbeitsgruppen oder
• Abteilungsentwicklungsprogramme wie die Neuausrichtung einer betrieblichen PE-Funktion.
Ohne dem späteren Kapitel über Geschäftsmodelle vorzugreifen, empfehle ich Solos, sich auf Unternehmen als Klientensysteme zu beschränken. Dies hat zunächst mit den ähnlichen Merkmalen einer leistungsorientierten Unternehmenskultur in der Wirtschaft zu tun. Aber auch mit den Honorierungsusancen für Solos bei Einsätzen in Unternehmen, die sich zuweilen von der Erwartung an die Honorierung der Solos in anderen sozialen Organisationen wie kirchlichen Institutionen, sehr wesentlich unterscheiden. Dazu kommt, dass die Andersartigkeit der mit PE-Leistungen bedienten Klientel in diesen Einrichtungen einen überdurchschnittlich hohen, nicht speziell fakturierbaren Vorbereitungsaufwand erforderlich macht, was es unter wirtschaftlichen Aspekten gerechtfertigt erscheinen lässt, sich als Solo primär auf Unternehmen zu konzentrieren. Mit anderen Worten: Wenn man bei PE-Leistungen für nicht wirtschaftliche Organisationen etwa drei bis vier Mal mehr Tagewerke einsetzen muss, um ein vergleichbares Umsatzergebnis wie bei der Arbeit für Klienten in Unternehmen zu erreichen, muss man als Solo andere Gründe für seine Einsätze außerhalb der Wirtschaft haben.
Neben den beispielhaft erwähnten konventionellen klassischen PE-Leistungen eines Solos ergeben sich im Zuge einer längeren Zusammenarbeit mit Klienten gelegentlich auch unkonventionelle Leistungspakete, die man als Solo übernimmt. Dazu zählen beispielweise Auftragsforschungs- und Befragungsprojekte, aber auch Literaturstudien zu speziellen Themen einer PE-Abteilung. Mit diesen unkonventionellen PE-Leistungen wird man am Markt nicht sichtbar, vielmehr ergeben sie sich als Bedarfe bei längerer Zusammenarbeit mit Klienten speziell in der Beratung von leitenden PE-Führungskräften.
Grundsätzlich sind alle PE-Leistungen für Solos interessant, die innerhalb des Solo-typischen Bedingungsrahmens erbracht werden können. Dazu zählen im Wesentlichen:
• die Kapazitätsbegrenzung eines Einzelunternehmers, der ohne Mitarbeiter am Markt tätig ist;
• die Vermeidung der Abhängigkeit von einem einzelnen Klienten;
• die Realisierung der individuellen Einzigartigkeit eines Solos in einer PE-Leistung, die der bekannte OE-Berater Peter BLOCK im Vorwort zu Roger HARRISONs Autobiographie mit »the person is the product« (1995, S. XI) umschrieben hat.
Natürlich kann man aus der Not heraus auch als Solo größere PE-Projekte für einen einzelnen Klienten übernehmen, aber damit verlässt man eigentlich die unternehmerische Solo-Tätigkeit und wird zum freien Mitarbeiter – was ich mit diesem Buch in jedem Fall vereiteln möchte.
»Wie stellt sich die Nachfrage nach PE-Leistungen aus der Sicht von Solos dar?«
Die größte Gruppe der Nachfrager nach PE-Leistungen, gemessen am vorhandenen Budget, sind noch immer PE-Abteilungen. Sie treten als Nachfrager sowohl für die Qualifizierung ihrer eigenen Mitarbeiter auf als auch – in noch größerem Maße – für die Bearbeitung von Bedarfen von Mitarbeitern aus dem Unternehmen. In vielen Unternehmen sind die leitenden PE-ler unabhängig in der Budgetmittelvergabe. In manchen Großunternehmen hat man für die Vergabe von Aufträgen die betriebliche Einkaufs- oder Procurement-Abteilung eingebunden. In anderen Unternehmen will man gar nicht mehr mit einem einzelnen Leistungserbringer zusammenarbeiten, sondern arbeitet mit Traineragenturen, die ihrerseits für ein einzelnes Unternehmen die Trainer und Berater auswählen.
Für Solos ist die Aushöhlung der Budgetsouveränität von PE-Abteilungen nachteilig, weil die Auftragsvergabe über Einkaufsabteilungen oder Traineragenturen zu einem erhöhten Akquisitionsaufwand der Anbieter führt und mitunter auch sachfremde Überlegungen eine Rolle spielen. Ich habe die punktuell erhärtete Vermutung, dass mit der Einbindung von Einkaufsabteilungen und Traineragenturen auch das Impression Management und gaunerhafte Qualitätssurrogate im Akquisitionsprozess der Anbieter von PE-Leistungen gefördert wurden.
In geringerem Umfang kommt eine Nachfrage nach PE-Leistungen direkt von Linienführungskräften, die beispielsweise einen Solo als Referenten oder Trainer in einem externen überbetrieblichen Seminar erlebt haben, und den sie auch für eigene Projekte in Anspruch nehmen wollen. Da das vorhandene direkt verfügbare Budget bei dieser Gruppe für eine Auftragsvergabe zumeist nicht besonders umfangreich ist, wird man dieser Nachfrageseite als Solo eine geringere Bedeutung zuerkennen müssen. Dies kann sich jedoch bei oberen Führungskräften und GF-Mitgliedern wesentlich verändern, wenn sie einen Anbieter von PE-Leistungen in einem externen Seminar positiv erlebt haben, den sie nun für innerbetriebliche Projekte gewinnen wollen.
Bei der Nachfrage nach PE-Leistungen gibt es nicht nur betriebliche Auftraggeber, sondern auch Privatpersonen, die beispielsweise Bedarfe für eine Karriereberatung haben oder auch Coaching für sich in Anspruch nehmen und diese PE-Leistungen selbst begleichen wollen. Ich empfehle Solos, diese Nachfrager zwar punktuell mit einer unentgeltlichen PE-Leistung kurzfristig zu bedienen, diese Nachfrager aber dann schnell dazu zu bringen, dass ihr Bedarf aus betrieblichen Budgetmittel bearbeitet werden kann. Wenn man als professioneller Solo im Markt der Erbringung von PE-Leistungen tätig ist, sollte man aus Gründen der Honorierungsusancen die betriebliche Ebene nicht verlassen.
»Welche Anbieter-Kategorien und potentielle Konkurrenten gibt es für Solos im Markt von PE-Leistungen?«
Im Markt der Anbieter von PE-Leistungen gibt es zunächst – unter dem Aspekt der Sichtbarkeit – die großen Beratergruppen. Diese haben schon seit geraumer Zeit einen immer stärkeren Fokus auf die Implementierung der Ergebnisse aus ihren Beratungsprojekten gelegt, was in der Konsequenz bedeutet hat, dass man sich stärker auf PE-Leistungen konzentrieren musste. Mittlerweile verfügen alle großen Beratergruppen über standardisierte PE-Produkte, mit denen sie ihre Klienten bei der Umsetzung von Ergebnissen aus den Projekten begleiten.
Neben den großen Beratergruppen gibt es auch kleinere und mittelgroße Trainer- und Beratergruppen (Größe bis ca. 15 Mitarbeiter), die zumeist aus einem ursprünglich als Solo tätigen Trainer und/oder PE-Berater entstanden sind, der die starke Nachfrage nach seinen Leistungen zum Aufbau einer Gruppe mit angestellten Mitarbeitern verwendet hat. Bei diesen vornehmlich im Trainingsgeschäft tätigen kleineren und mittelgroßen Gruppen gibt es unter dem Aspekt der ernstzunehmenden Konkurrenz für Solos zwei Typen, die man nach dem Modell der dort herrschenden Führungskultur unterscheiden kann. Beide Führungskulturen treten eher selten in Reinform auf, es gibt jedoch immer eine Dominanz der einen oder anderen Führungskultur.
Monkey-Modell
Beim sog. Monkey-Modell gibt es einen sichtbaren, alles überstrahlenden Chef der Trainergruppe. Er ist der Motor der Firma und des Geschäftsmodells. Seine hohe Kompetenz und Anbieterautorität im Markt ist auch der – fast ausschließliche – Treiber der Akquisition. Er holt die Aufträge herein und braucht eine Mannschaft, die diese Aufträge nach seinen Vorgaben abarbeitet. Diese »monkeys« beschäftigen sich im Wesentlichen mit der Durchführung von kontrahierten Trainings und der Erbringung anderer standardisierbarer Serviceleistungen. Akquisition oder Pflege von Klientenbeziehungen werden von den angestellten Trainern dieser Trainergruppe nicht erwartet. Der Chef der Trainergruppe