Die Tesla-Methode. Michael Valentin

einfache Entscheidungen treffen und diese den Leuten an der Basis verständlich machen. Sonst kann man nicht erwarten, dass sie sich daran halten.“ Auch die Personalpolitik war eine wichtige Stellschraube, um die neue Dynamik anzutreiben. Es sollte das richtige Verhältnis hergestellt werden zwischen jüngeren, energiegeladenen Beschäftigten und älteren Kollegen, die von langjähriger Berufserfahrung profitierten.

      Bei altgedienten Mitarbeitern kam es stets auf Weiterentwicklung an („mit dem Strom schwimmen“ hieß das bei Erwan). Wer herumlief wie ein kopfloses Huhn, war fehl am Platz.

       Ein offenes Ohr, Aufgeschlossenheit und Ehrlichkeit – drei Grundwerte für bleibende Konnektivität, von der alle profitieren

      Der örtliche Unternehmerverband, der French Fab, das Gründungszentrum von Bpifrance, Kunden, Zulieferer, Kommunalbehörden – Erwan ist gut vernetzt. Von seinem Fokus lässt er sich aber dadurch nicht abbringen. „Ein Netzwerk beginnt damit, dass man alle im eigenen Umfeld beobachtet und ihnen zuhört. Das Streben nach Vernetzung ist natürlich, doch man muss akzeptieren, dass es nicht unmittelbar Resultate bringt. Das Wichtigste ist, sich anderen gegenüber zu öffnen und Beziehungen zu pflegen – alles zu seiner Zeit.“

      Geht es darum, Absichten in die Tat umzusetzen, ist jedoch Vorsicht angezeigt – und auch die Beachtung ein paar allgemeiner Regeln. Erstens: Nur einen Kurs einschlagen, den man auch richtig versteht. Die Teams müssen unbedingt in der Realität verankert bleiben – will heißen, ihre Geschichte sollte nicht nur erzählt, sondern vielmehr schriftlich niedergelegt werden. Zweitens: Nie vergessen, dass der Kunde im Mittelpunkt steht. Dasselbe gilt auch für Kollegen an der Schnittstelle zwischen dem Unternehmen und seinen Märkten. Drittens und letztens: Es kommt auf die richtigen Machtverhältnisse an. Alle Interessengruppen, Kunden und Zulieferer sind zu respektieren, und das Ziel muss sein, dass alle dabei gewinnen. Erwan fasst seine Vision gern in der Sprache der Mathematik zusammen: „Wenn es nach mir geht, sollen Beziehungen bijektiv oder sogar injektiv sein, aber niemals surjektiv.“

      In den Personalräumen von Sodistra erzählte Erwan eine Anekdote, die diese geistige Haltung mustergültig vermittelte. Neben einem Kickertisch, den er gekauft hatte, als die Fabrik den Betrieb aufnahm, befanden sich in Kisten unter dem Tisch ein paar 3D-Drucker und etwa 20 blaue Plastikgockel. Weil Erwan neugierig auf die 3D-Technologie war und wissen wollte, wie sie funktionierte, hatte er die Geräte 2015 gekauft. Da aber niemandem eine sinnvolle Nutzung einfallen wollte, standen sie monatelang ungenutzt herum. Eines Tages stellte Erwan einen jungen Bewerber ein, der sich begeistert auf so ein Gerät stürzte und es ausprobierte, um sich im Umgang mit der Technik zu schulen. Dann bat Erwan Bpifrance, einen blauen Plastikhahn als physische Wiedergabe des Logos anzufertigen, das für die French-Fab-Initiative (made in France) ausgewählt worden war. Der Test verlief erfolgreich, und seither sind die Geräte ständig in Betrieb und spucken so gut wie alle der kleinen blauen Plastikvögel aus, die überall auf den von dieser öffentlichen Investitionsbank organisierten Veranstaltungen zu sehen sind. Das hat nichts mit Sodistras Kerngeschäft zu tun, stellt aber ein großes Abenteuer voller Chancen dar, die sich im Zusammenhang mit dem Netzwerkeffekt ergeben – und gleichzeitig kann das Unternehmen sich so bestimmte 3D-Kompetenzen aneignen, die ihm bei der Entwicklung künftiger Systeme von Nutzen sein können.

       Wie aus Spaß und Ehrgeiz Wachstumstreiber werden

      Die nächste Frage war, wie man Teams zusammenstellen und ihre Entwicklung in einem Kontext fördern konnte, in dem das Unternehmen gleichzeitig rasch wuchs und eine echte Transformation durchmachte. Von Anfang an war Sodistras Lösung gewesen, sich zunächst auf die Wünsche und Motive der Menschen zu konzentrieren, dann erst auf die Erweiterung ihres Know-hows. Erwan war der Überzeugung: „Das Wichtigste ist, Leute zu finden, die dazulernen und Ziele erreichen wollen.“ Anders ausgedrückt: Man lernt am besten, indem man sich auf Erreichbares konzentriert, statt auf die Hindernisse, mit denen man sich auf dem Weg dorthin konfrontiert sieht. Es geht nur um die geistige Haltung des Betreffenden, die vor allem anderen handlungsorientiert sein muss. Als Konzept ist Erfahrung daher für Beschäftigte, die im Unternehmen aufsteigen wollen, unabdingbar. Je öfter sich Gelegenheiten ergaben, dazuzulernen, desto eher konnten die Leute daraus Kapital schlagen. Das bedeutete allerdings nicht, dass nicht gelegentlich auch Schulungsmaßnahmen zum Erwerb formeller neuer Kompetenzen erforderlich waren – nur, dass stets beide Ansätze wichtig genommen wurden. Aus diesem Grund musste der Chef dafür sorgen, dass der gesamte Prozess so fließend wie möglich blieb, von der Einstellung bis zur ständigen Weiterbildung. Die Teams müssen außerdem Zugriff auf sämtliche Instrumente haben, die ihre Erfolgschancen maximieren könnten.

      Per saldo ist Sodistras Erfolgsgeschichte in erster Linie ein kollektives Abenteuer, eine eindeutig von Erwan betriebene Veränderung auf der Grundlage der von ihm vorgegebenen Vision, seiner Unterstützung bei der Beschleunigung des Prozesses und der Art und Weise, wie er das Unternehmen mit seinem Ökosystem vernetzt hat. Besonders zu beachten ist allerdings, wie das gesamte Team dieses Wachstum und diesen Erfolg erlebt hat. Erwan hat großartige Kollegen, Menschen, die stets ihr Bestes geben wollen, jeden Tag – auch und vielleicht sogar vor allem, wenn sie auf Widerstand stoßen. Abschließend steht hinter Sodistra die Begeisterung einer ganzen Familie. Erwan sagt oft, seine Frau Anne sei „seine Inspiration“. Sie war von Anfang an mit von der Partie. In der Summe ist Sodistra also mehr als ein Unternehmen – nämlich ein menschliches Abenteuer.

      Mit markigen Worten beschreibt Erwan selbst am treffendsten, wie Sodistra die Tesla-Methode umsetzt: „Erst 110 Prozent geben – und dann aufs Gas treten.“