En síntesis, estas numerosas tareas apuntan a que la gestión a la empresa no sea optativa, sino beneficiado, por la adecuada participación de la familia: EL FOCO ES LA EMPRESA.
6.2. La Agenda para la Familia Empresaria
Podríamos seguir enumerando una decena de aspectos que son relevantes en la agenda, pero nos limitamos a los recién expuestos por considerarlos de enorme importancia para la gestión adecuada de una organización de este tipo. Como decíamos previamente, la familia empresaria no tiene una agenda totalmente diferente, sino que supone la agenda de la empresa familiar y le agrega algunos ítems específicos y diferenciales. Estos puntos son consecuencia de las características distintivas de la familia empresaria: el rol de la trascendencia, el legado, la cohesión y la unidad interna, el compromiso, el impacto activo y, desde la familia, en el entorno, la custodia de los valores familiares, la reputación externa, el mantenimiento del espíritu emprendedor y la capacidad de creación de valor desde dentro del marco de la familia, etc. La pregunta es, entonces, ¿en qué se diferencian las agendas de las Familias Empresarias de lo que uno tradicionalmente se entiende como gestión de las Empresas Familiares?. En la Figura 1 se representa de qué manera cambia el contenido del trabajo en la familia: de la gestión de la empresa a la gestión de la familia.
Figura 1: El itinerario y el cambio de prioridades
I. En primer lugar, la Familia Empresaria se preocupa activamente por el mantenimiento de la unidad y el compromiso de los miembros en las cuestiones de la familia en general. La unidad familiar deja de ser un tema relevante en función de su potencial impacto en la/ o las empresa/s del grupo familiar, sino que se convierte en un valor por perseguir por sí mismo. La Familia Empresaria busca la participación de todos sus miembros y garantiza procesos alternativos de intervención donde haya lugar para la diversidad de carismas y potencialidades de cada uno de los individuos de la familia. En la lógica de la empresa familiar, aquellos miembros que no quisieran participar, simplemente no lo harían, y ya. Cobran sus dividendos y a otro asunto. En la lógica de la familia empresaria, todos los miembros sienten orgullo por pertenecer y por ser parte del grupo familiar que los identifica. Esta identidad se desprende de la legitimidad del apellido, que viene como consecuencia de las acciones de la familia sobre el entorno, y sobre la concreción práctica de los principios y valores de ella.
Ese aire pasa a ser un valor intangible. El estar mancomunados hacia un objetivo en común, que es la visión de la familia empresaria, genera cohesión y compromiso entre sus miembros. Así, la unidad ya no es importante solo y en cuanto puede afectar a la empresa, sino que es un objetivo para lograr por la importancia que la familia le da a permanecer unida.
II. Un segundo punto importante en la agenda de las Familias Empresarias es la custodia de los valores familiares empresariales y la institucionalización de estos en la cultura de la empresa y de la familia. Como desarrollaremos en los próximos dos capítulos, el aspecto axiológico de las Familias Empresarias es un elemento clave a la hora de comprender su praxis. La visión y los valores no son letra muerta, escrita en algún lugar visible y cerca de la entrada principal de la empresa, sino que son valores en acción, encarnados y vivos. Por ese motivo, la familia empresaria los custodia celosamente: no se entromete en negocios ni en formas de hacer negocios que atenten contra esos principios fundamentales. Y, al mismo tiempo, intenta empapar a los órganos de gobierno de esa lógica, para que los valores se encarnen en una práctica real y cotidiana, más que en una declamación vacía y de cáscara. A su vez, entiende que lo que nuclea lo diverso que existe en la familia hacia la unidad son los valores vivos y no la letra muerta de una misión que quizás los miembros ni siquiera puedan recitar de memoria. Por eso, la gestión de los valores, como veremos, conforma un aspecto clave de la agenda de las Familias Empresarias.
III. En tercer lugar, la Familia Empresaria pone el foco en la conservación del legado familiar. No se trata solo de lo que, patrimonialmente, le va a quedar a la próxima generación de herederos o sucesores. El legado implica que la acción de la familia fue capaz de trascender los límites de la empresa y de la creación de valor económico, y no se limita a la transmisión de bienes materiales, sino también de una forma de actuar, que es la que nuclea a los miembros de la familia.
Ese familiness o aire de familia del que venimos hablando es parte del legado: es una huella tanto en las personas como en la sociedad. Lo que la familia deja en esta pasa a ser tan importante como los beneficios económicos que su holding puede llegar a producir. Es la respuesta al interrogante profundo de: “¿Cómo queremos ser recordados?”. Esa forma de trascendencia implica el legar algo a la sociedad para su desarrollo.
IV. En cuarto lugar, se pone el foco en el gobierno interno o de la propia familia; esto implica definir cuál será el papel de la familia con la empresa y cómo se va a relacionar con ella. A su vez, implica manejar la gestión del talento familiar y la estimulación de la formación de los futuros líderes. El gobierno familiar implica gestionar las relaciones entre los miembros, de tal manera que se respete la diversidad de criterios, los intereses de todos sean contemplados y se favorezca el trabajo en red. La lógica cooperativa tiene campo fértil para germinar en un contexto como este. El gobierno familiar implica generar esas condiciones y es, por tanto, parte de la agenda.
V. En quinto lugar, un aspecto absolutamente fundamental de la agenda de las Familias Empresarias es el de su vinculación efectiva con la comunidad, con el entorno. ¿Cómo se va a relacionar la familia con el mismo? Muchas veces, la pregunta que inicia la acción de la familia con el contexto es: “¿Qué más puedo hacer?”. Ante la certeza de que no alcanza con ser una excelente empresa si los beneficios de su operación recaen exclusivamente sobre ella y sus dueños, la familia mira al entorno con el compromiso de mejorar las condiciones del contexto y favorecer su desarrollo de manera sustentable y mediante la creación de valor. Esta actitud no se canaliza exclusivamente a través de la fundación de la familia o de la institución filantrópica que hubiera instituido para tal fin, sino que empapa todos los órganos de gobierno de la empresa y de la familia, transformando el enfoque de cada uno de estos órganos para considerar el impacto social y ambiental, internalizándolo en las iniciativas que surjan en el seno de la familia. Este compromiso, que no surge desde la empresa en la forma de la tradicional RSE, sino que es una iniciativa familiar, va a darle ventajas competitivas a la empresa y tendrá impacto sobre la gestión estratégica del contexto que se haga desde el marco de esta.
VI. Espíritu Emprendedor: Generar una constante actitud de emprendedorismo es menester para la continuidad de la familia empresaria que es,, por definición, una familia que emprende. Mantener vivo el gen emprendedor, a través del estímulo de las ideas y propuestas de las nuevas generaciones es un punto central en la agenda de las familias empresarias. Las familias buscan generar la capacidad de crear valor dentro del marco del propio grupo y para lograrlo tienen que fomentar la aparición de ideas diferentes, en un contexto de diversidad donde todos los miembros se sientan libres de presentar proyectos. Estas iniciativas colaboran en el mantenimiento de la familia hacia el futuro. Como veremos en los capitulos 10 y 11 la familia puede incentivar el emprendedorismo de varias maneras y hacerlo es una parte clave de su agenda.
1.7. La reflexión a la luz de un caso: la familia Meichtry (Chaco, RA)
Nuestro objetivo aquí fue el de presentar la necesidad de estudiar a la Familia Empresaria como un paso necesario para ir más allá de la Empresa Familiar. Y crear el interrogante acerca de cuál debe ser el primer paso en ese