5 Fazit
Die Plattformökonomie und Plattformgeschäftsmodelle lassen sich nicht aufhalten. Sie schaffen Kundenzugänge, sie blockieren Kundenzugänge. Sie verändern in jedem Fall die Kundenbeziehungen und versetzen die Kundenschnittstellen.
Das birgt für Unternehmen in jedem Fall Gefahren, wenn sie sich der Herausforderungen der Plattformökonomie nicht annehmen. Dies schafft aber auch neue Chancen, die etablierte Unternehmen nicht komplett den Start-ups überlassen müssen. Wer die Gesetzmäßigkeiten der Plattformökonomie versteht und diese proaktiv in seine Strategie integriert, kann sich völlig neue Kundenzugänge verschaffen, auch wenn das eventuell heißt, dass er die Kundenschnittstelle verliert.
Den Verlust der Kundenschnittstellen kann vermeiden, wer selbst eine Plattform aufbaut. Aber nicht jedes Unternehmen kann von seinen Fähigkeiten und Möglichkeiten her eine eigene Plattform aufbauen. Für die Unternehmen, die das nicht können, bleiben die oben beschriebenen Optionen.
Die direkte Kundenschnittstelle durch ein Plattformgeschäftsmodell zu verlieren, muss keine Katastrophe sein, wenn es gelingt, mittelbare Kundenschnittstellen zu schaffen. Eine starke Marke, verbunden mit starken, kundenorientierten Produkt- oder Service-Merkmalen, ist so eine mittelbare Kundenschnittstelle, die verhindert, dass ein Unternehmen auf einer Plattform zum austauschbaren Anbieter wird.
Strategisches Risikomanagement in der Unternehmenspraxis
Klaus Martin Jäck/Stephanie Nöth-Zahn
1 Risikomanagement als Teil der strategischen Unternehmenssteuerung
Risiko wird oft als Abweichung von einem Planwert definiert. Daraus wird ersichtlich, dass die Unternehmenssteuerung und das Risikomanagement zwingend verknüpft sein sollten. Das Risikomanagement agiert dabei als Input-Größe, um genau solche Planabweichungen zu identifizieren und gemeinsam gegensteuern zu können.
Das Bedürfnis, Kenntnis über bestehende Risken zu erlangen um diese zu bewerten, ist immanent. Jedoch ist in der Praxis dieses Zusammenspiel zwischen Unternehmenssteuerung und Risikomanagement häufig nicht oder zumindest nicht ausreichend etabliert. In vielen Unternehmen besteht zwar der Wunsch nach einer engeren Verzahnung, jedoch wird diese noch zu selten umgesetzt.
Aktuell ist in vielen deutschen Unternehmen der Trend, das Risikomanagement stärker zu digitalisieren und der Disziplin mehr Steuerungsrelevanz zukommen zu lassen, zu erkennen. Andererseits werden Ressourcen-Allokation, Methodik und Detailtiefe oftmals kontrovers diskutiert.
Ebenso variieren die Reifegrade der bestehenden Risikomanagementsysteme stark. In der täglichen Praxis ist in der deutschen Unternehmenswelt vom ganzheitlich unternehmensweiten Risikomanagement, über die sehr verbreitete siloartige Risikokultur bis hin zu nahezu nicht existenten Risikomanagementprozessen alles anzutreffen. Ebenso variiert der Grad der Automatisierung von der rein manuellen Erfassung und Bewertung über selbstentwickelte Tools auf Datenbankbasis bis hin zu nahezu vollautomatisierten Workflow-Lösungen.
Dazu kommt die immer weiter fortschreitende Digitalisierung aller Lebensbereiche, die auch vor den Unternehmen nicht Halt macht. In Zeiten, in denen ganze Geschäftsmodelle digitalisiert werden sollen, kommt dem Risikomanagement eine entscheidende Bedeutung zu. Zum einen sind die mit der Digitalisierung einhergehenden Risiken zu verstehen und zu bewerten, zum anderen steht das Risikomanagement vor der Chance, diese neuen Technologien für sich zu nutzen und damit eine wesentliche, gestalterische Rolle im Unternehmen einzunehmen.
Die Geschäftsleitungen der Firmen haben daher großes Interesse an den Resultaten und an den abgeleiteten Maßnahmen der Risikomanager. Für die Unternehmenssteuerung ist dabei nicht nur die Betrachtung von Risiken interessant, sondern insbesondere auch die strukturierte Erfassung, Bewertung und Berücksichtigung von Chancen. Im Folgenden beziehen sich daher alle Überlegungen immer auf beides: Risiko- und Chancenmanagement.
2 Steuerungsrelevanz als Motor für Weiterentwicklung
Analog zu heterogenen Unternehmensgrößen, -strukturen und Risikoprofilen divergieren auch die Ausgestaltungsformen und Reifegrade der Chancen- und Risikomanagementsysteme in den Unternehmen.
Es gibt viele Möglichkeiten den Reifegrad des Risikomanagements zu ermitteln. Im Folgenden