Strategie und strategisches Management. Группа авторов

bei der Digitalisierung des Risikomanagements

      Die Evolution der Digitalisierung des Risikomanagements lässt sich grob in drei Stufen einteilen:

       Risiken (strukturiert) erkennen: So beantworten die real-analytischen Descriptive und Diagnostic-Analytics-Technologien bereits im Bereich der Risikoerkennung die Fragestellungen „Was ist passiert?“ und „Warum ist es passiert?“ wesentlich umfassender als ein klassisches, auf rein menschlichem Input basierendes Risikomanagement. Durch die reine Ex-post-Betrachtung hält sich der für das Unternehmen realisierbare Wertbeitrag hier allerdings in Grenzen – dennoch liefern diese Ansätze zumindest einen wertvollen Beitrag für die Strukturierung der unternehmensspezifischen Risikolandschaft.

       Risiken (integriert) steuern: Dies ändert sich schlagartig durch die ex-ante-fokussierten Predictive Analytics, die die Weiterentwicklung der klassischen Frühwarnsysteme darstellen. Mit Prescriptive-Analytics-Methoden werden Einflussfaktoren für Risiken identifiziert und bewertet – damit ist erstmal eine echte analytics-basierte Risikosteuerung möglich. Diese ist die Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Integration des Risikomanagements in die unternehmerischen Steuerungs- und Performance-Systeme.

       Chancen (wertorientiert) nutzen: Den höchstmöglichen Wertbeitrag wird ein automatisiertes selbstlernendes Risikomanagement liefern, das dem Nutzer auf Cognitive Analytics basierend selbstständig geeignete Entscheidungsalternativen zur Verfügung stellen kann und in letzter Ausbaustufe auch bestimmte Entscheidungen selbst treffen kann. Eine völlige Übernahme des Risikomanagements durch eine KI ist hierbei sicher weder erstrebenswert noch in absehbarer Zukunft realisierbar. Aus bereits getroffenen Entscheidungen zu lernen und basierend auf historischen und antizipatorischen Daten dem Risikomanager verschiedene Entscheidungsalternativen samt Bewertung der Erfolgschancen zur Auswahl zu stellen, liegt aber definitiv schon im Rahmen des Möglichen.

      Und je stärker sich auch die Unternehmensprozesse digitalisieren werden, umso wichtiger werden auch solche dynamischen und agilen Risikomanagementprozesse.

5 Herausforderungen im Entwicklungsprozess

      In der Unternehmenspraxis befinden sich die Risikomanagementsysteme aktuell in einer Phase des Umbruchs. Die regulatorischen Anforderungen werden weitgehend erfüllt. Im Bereich der Risikoidentifikation und -bewertung liegen in den Unternehmen Erfahrungswerte vor, die Methoden und Prozesse wurden an die Bedürfnisse der Organisation angepasst und werden von den Stakeholdern im Risikomanagementprozess gelebt.

      In vielen Bereichen wurden risikomitigierende Maßnahmen umgesetzt und Handlungsstrategien zur proaktiven Steuerung von Risiken definiert. In einigen Unternehmen sind Risikomanagement und -steuerung bereits verzahnt. Das Thema „Digitalisierung“ ist zwar in aller Munde, aber wie in vielen anderen Bereichen der Unternehmen fehlen auch im Risikomanagement konkrete Anwendungsfälle.

      Zugleich werden in den Unternehmen neue Herausforderungen erkannt, die mit ihren Risikomanagementsystemen in Verbindung stehen. Mehrere Prozesse im Unternehmen beschäftigen sich mit Risikoidentifikation und -bewertung, je nach Sichtweise und thematischem Hintergrund werden Risiken differenziert betrachtet und priorisiert, den Entscheidungs- und Aufsichtsgremien werden von verschiedenen Seiten abweichende Risikobilder kommuniziert.

      Ein häufiges Problem, nachdem mehrfach risikorelevante Informationen abgerufen wurden, ist die geringere Relevanz der Risikoinformationen, die immer noch viele Führungskräfte sehen und somit leider der Risikomanagementprozess unter dem Schwund seines wichtigsten Assets leidet: Information.

      Auch methodische Kompetenzen der Stakeholder im Risikomanagementprozess können zur Herausforderung werden. Für die Aggregation und die Simulation wird entsprechendes Know-how benötigt – von den Anforderungen einer kompletten Digitalisierung des Risikomanagements einmal ganz zu schweigen.

      Besonders häufig wird auch die Fragestellung nach der Zielrichtung des Risikomanagements diskutiert, eine Ex-post-Chancen- und -Risikoanalyse von bereits getroffenen strategischen Entscheidungen wird in Frage gestellt und Input ex ante als Basis für den strategischen Entwicklungsprozess gefordert.

6 Strategischer Wertbeitrag eines Performance Risk Managements

      Abschließend lassen sich die Vorteile eines Performance Risk Managements wie folgt zusammenfassen:

       Vorteile im Risikomanagementprozess:mehr Transparenz durch eine vollständige und strukturierte Risikoerfassung,stärkeres Bewusstsein für die Risikosituation durch eingehende Risikoanalysen,verbesserte Risikobewertung durch die Definition von zukünftigen Szenarien,stärkere Anpassungsfähigkeit durch schnellere Wahrnehmung von Risikofaktoren,erhöhte Entscheidungsqualität durch eine bessere Informationsbasis;

       unternehmerische Vorteile:optimierte operative und strategische Steuerung des Unternehmens,optimierte Risikovermeidung und Chancennutzung,Steigerung der Rendite bei Senkung des ökonomischen Kapitals,Verbesserung der Investor Relations,verbesserte Portfolio- und Investitionsentscheidungen.

      Performance Risk Management wird sich damit zu einem der wichtigsten Instrumente bei der Steuerung eines Unternehmens im Zeitalter der Digitalisierung entwickeln.

7 Praxistipps

      In diesem abschließenden Abschnitt werden einige Tipps zusammengefasst, die sich in der Praxis bewährt haben und zu einem besseres Zusammenspiel zwischen Risikounternehmen und Unternehmenssteuerung führen:

       Leiten Sie zwingend die Risikostrategie von der Unternehmensstrategie ab. Dieser Schritt wird oft übergangen und führt somit automatisch zu einem isolierten Risikomanagement. Die Strategie definiert die Zielsetzung des Risikomanagements und beschreibt im Umkehrschluss somit auch, welchen Einfluss das Risikomanagement auf die Unternehmensstrategie und damit die Unternehmenssteuerung hat.

       Ist Risikomanagement bei Ihnen Kultur oder nur eine Abteilung? Etablieren Sie eine horizontale und vertikale Integration des Risikomanagements in der Organisation, dabei müssen die Rollen und Verantwortlichkeiten klar festgelegt werden.

       Für eine vollständige Risikobewertung ist die Kombination qualitativer und quantitativer Methoden nach wie vor maßgeblich.

       Betrachten Sie Risiko als Abweichung von einem Planwert und messen, verfolgen und kommunizieren Sie diese Abweichung kontinuierlich – nicht nur einmal im Jahr.

       Betrachten Sie nicht nur finanzielle Kennzahlen und Risikoindikatoren – oftmals geben genau die nicht-finanziellen Steuerungsimpulse den Ausschlag über Erfolg und Misserfolg.

       Seien Sie kreativ: nahezu alles ist messbar – nutzen Sie alle verfügbaren Daten und Informationen, um Ihr Risikomanagement aussagekräftiger zu machen.

       Verschließen Sie sich nicht gegenüber neuen Ansätzen, wie z.B. Big-Data-Analysen. Prüfen Sie, welche Daten Ihnen zur Verfügung stehen und ob eine solche Analyse die Aussagekraft des Risikomanagement steigern würde. Initial sind solche Analysen Aufwand, längerfristig zahlen sie sich aus.

       Verlassen Sie das Silo „Risikomanagement“ und werden Sie zum Impulsgeber und Business-Partner Ihrer Unternehmensleitung.

      Denn: Im Zeitalter der Digitalisierung sind Unternehmen ohne Performance Risk Management wahre Dinosaurier und werden auch ein ähnliches Schicksal erleiden.