Sicherheit des Arbeitsplatzes.
Die Generation Z sind digital Natives, die, geboren ab der zweiten Hälfte der 1990er Jahre, bereits mit digitalen Technologien wie dem Internet und Smartphone aufgewachsen sind. Anders als die Generation Y, die über ein ausgeprägteres Leistungsstreben verfügt, liegt die Selbstverwirklichung der Generation Z eher im privaten Bereich mit Freizeitaktivitäten und dem Freundeskreis, und damit einhergehend präferiert sie auch eine striktere Trennung zwischen Arbeit und Freizeit. Flexible Arbeitszeitmodelle werden von dieser Generation weniger präferiert als ein klarer und tendenziell früher Dienstschluss, und auch eine örtliche Trennung zwischen Arbeit und Freizeit ist wichtiger als Home-Office-Möglichkeiten. Aufgrund der eher noch kürzeren Zeit im Arbeitsleben gibt es noch nicht so viele umfassende Studien, die so eindeutige Merkmale für das Verhalten in der Arbeitswelt definieren wie für die Generation Y.
Gewiss ist, dass beide Generationen, wie auch die bereits im Rahmen des Megatrends der Globalisierung beschriebene Teilmenge der Generation Global, Jobs und Arbeitgeber finden möchten, die möglichst gut zu ihren Anforderungen und Wertvorstellungen passen, und Unternehmen im War for Talents in diesen Generationen gefordert sind, sich diesen entsprechend attraktiv zu präsentieren und auf deren Präferenzen einzugehen, um die besten unter ihnen für sich gewinnen zu können.
4.2 Employer Branding & Recruiting
Genau in diesem Bereich ist Employer Branding gefordert, also der Aufbau einer attraktiven Arbeitgebermarke, welche die Werte der für das Unternehmen relevanten Zielgruppen an Arbeitnehmern, zu denen zumindest die Generation Y zählen dürfte, bestmöglich berücksichtigt. Authentizität, die tatsächlich gelebte und nicht die irgendwo verschriftlichte Unternehmenskultur werden dabei zunehmen wichtiger, ebenso wie die Werte, für die das Unternehmen steht, und den übergeordneten gesellschaftlichen Beitrag, den es abseits der Profitgenerierung leistet, damit ArbeitnehmerInnen sich entsprechend mit dem Unternehmen identifizieren können und dem Wunsch nach Purpose/dem (übergeordneten) Sinn in ihrem Job und den (gesellschaftlichen) Beitrag, den sie damit leisten, nachkommen können.
Die Präsenz in sozialen Medien, auf Arbeitgeberbewertungsportalen wie kununu oder auf Online-Plattformen wie watchado, wird dabei immer wichtiger, um die potenziellen MitarbeiterInnen dort abzuholen und zu informieren, wo diese sich aufhalten. Auch Recruiting findet zunehmend im digitalen Raum, z.B. über Plattformen wie LinkedIn oder XING, statt, auf denen bestehende Mitarbeitende z.B. auch einfach vakante Positionen mit Freunden teilen bzw. diese mit wenigen Klicks weiterleiten können, was im Sinne der persönlichen Empfehlung die Chancen auf Bewerbungen erhöhen kann, die Glaubwürdigkeit steigert und letztlich auch, abhängig von etwaigen Anreizmodellen und Bonifikationen, eine kostengünstige Maßnahme im Recruiting-Prozess darstellt.
4.3 Attraktive Gestaltung des Office Space
Im Kampf um die besten Arbeitskräfte ist neben der geografischen Lage, der Verkehrsanbindung und der umgebenden Infrastruktur des Arbeitsortes immer öfter auch dessen moderne und attraktive Ausstattung für Bewerber relevant. Großzügig gestaltete Kommunikation- und Sozialbereiche werden dabei von v.a. jüngeren Arbeitnehmern ebenso geschätzt wie integrierte oder nahe gelegene Sportmöglichkeiten oder ein abwechslungsreiches und gesundes Speiseangebot. Das hat z.B. im Silicon Valley in den letzten Jahren zu einem wahren „Wettrüsten“ der dort ansässigen Tech-Unternehmen bezüglich der Ausstattung der Arbeitsstätten und der Fringe Benefits, also der freiwilligen betrieblichen Zusatzleistungen, zusätzlich zum Gehalt, geführt. In puncto Ausstattung reicht dies von Tischtennis oder Tischfussballtischen bis hin zu Fitnessräumen und Dachterrassen, z.B. für gemeinsame Grillabende, und bei den Fringe Benefits von Gratis-Essen, über den Betriebskindergarten bis hin zur bezahlten Yoga-Stunde bzw. sind der Kreativität der Unternehmen quasi kaum Grenzen gesetzt. Sich als Unternehmen auch durch solche Maßnahmen im Sinne des Employer Brandings als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren und vom Mitbewerb zu unterscheiden kann durchaus sehr sinnvoll sein, es sollte dabei aber Bedacht auf die sich mitunter auch rasch ändernden Werte und Präferenzen der nachfolgenden Generationen, wie der oben beschriebenen Generation Z gelegt werden, bei der eine zu starke Verschmelzung der Arbeits- und Freizeitaktivitäten im Office womöglich sogar negative Assoziationen hervorrufen könnte. Den Aspekt der Gestaltung der Arbeitsstätte in die strategischen Überlegungen des Unternehmens einzubeziehen und als Differenzierungsfaktor und Wettbewerbsvorteil im War for Talents zu betrachten, ist allerdings jedenfalls empfehlenswert.
4.4 Life-Domain-Balance
Das Konzept der Work-Life-Balance wird zunehmen von jenem der Life-Domain-Balance abgelöst, das als konzeptionelle Erweiterung stärker auf eine ganzheitlichere Betrachtung abzielt und mehrere relevante Aspekte unterscheidet, als „nur“ Arbeit und Freizeit. Die Life-Domains, die es in Balance zu halten gilt und die Wechselwirkungen untereinander haben, sind laut den Autoren des Buches „Life Domain Balance“, Eberhard Ulich und Bettina S. Wiese,[15] die Erwerbsarbeit, Partnerschaft, Familie, Hobbys, gemeinnützige Arbeit und die Gesundheit.
In kürzeren Phasen ist eine Fokussierung auf eine Life-Domain möglich, langfristig führt eine Fokussierung auf einen Bereich bei einem gegebenen begrenzten Zeitbudget aber unweigerlich zu der Vernachlässigung anderer Bereiche. Unternehmen und Mitarbeitende sind gleichermaßen gefordert, Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen die individuell mitunter auch relativ unterschiedlichen Life-Domain-Balances gut funktionieren können, also neben der Arbeit auch Aspekte wie Gesundheit, vom Unternehmen z.B. in der Form sportlicher Aktivitäten, einem Fitnessraum im Unternehmen, der Teilnahme an Firmenläufen und gemeinsamer Trainings dafür, einem Betriebsarzt oder der Beziehungspflege im Sinne der aktiven Unterstützung des Aufbaus und der Pflege von guten Beziehungen/Freundschaften der Mitarbeitenden untereinander, die auch durch gemeinsame vom Unternehmen initiierten Abendveranstaltungen, Betriebsausflügen etc. geschaffen werden.
Dies sind für Unternehmen nicht unbedingt gänzlich neue Aspekte, durch die Digitalisierung mit teils Home-Office, virtuellen Teams, die über mehrere Zeitzonen zusammenarbeiten etc. sowie in Kombination mit dem Wertewandel der jüngeren Generationen an ArbeitnehmerInnen scheint aber eine bewusste Auseinandersetzung mit dieser Thematik und die Umsetzung kreativer Lösungen als positive Unterscheidungsmerkmale für Unternehmen im War of Talents wichtiger denn je. So finden sich immer öfter auch softe Faktoren wie Hinweise auf gemeinsame Firmenaktivitäten abseits der Domain der Erwerbsarbeit z.B. auch in Stellenbeschreibungen oder auf den Karriereseiten und Social-Media-Profilen von Unternehmen.
Die i.d.R. der Babyboomer-Generation angehörende höchste Führungsebene in Unternehmen, die teils ganz anders sozialisiert wurde, ist also zunehmend gefordert, ihre Unternehmen so auszurichten, dass die Wertvorstellungen der Generationen Y und Z sich in der Arbeitsrealität auch wiederfinden, sei es mit der Wahl des Führungsstils, der Organisationsform, der attraktiven Gestaltung des Arbeitsplatzes oder dem Umgang mit den Grenzen von Arbeits- und Freizeit.
Im Wettbewerb mit „fancy“ Start-ups und den größten Tech-Konzernen wird Employer Branding dabei immer wichtiger, um es überhaupt auf die Short List der Top-Talente zu schaffen, deren potenzieller Arbeitsmarkt immer globaler wird.
5 Silver Society
Laut den Daten und Prognosen der Vereinten Nationen und der deutschen Bundeszentrale für politische Bildung (bpb) ist die Bevölkerung in den letzten Jahrzehnten in keiner Region der Welt so langsam gewachsen wie in Europa und wird bis 2050 sogar sukzessive leicht schrumpfen. Dies geht einher mit einer starken Veränderung der Altersstruktur: Zwischen 1960 und 2015 entwickelte sich der Anteil der unter 15-Jährigen an der Gesamtbevölkerung in Europa von 27,0 auf 15,8%, während sich der Anteil der Menschen über 65 Jahre von 8,8 auf 17,6% anstieg. 2050 soll gar mehr als jeder vierte Mensch in Europa 65 Jahre oder älter sein (27,8%), wobei sich die Situation in Ländern wie Deutschland oder Österreich wohl noch etwas drastischer darstellen wird.
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