Архитекторы бизнеса. Пересоберите свой бизнес за 60 дней. Святослав Бирюлин

почему такие инструменты, как отчет о прибылях и убытках или оргструктура, так плохи с точки зрения управления бизнесом. У них масса недостатков, но один из главных – они дают статичную картину, а не поток. Вы можете сидеть в большом директорском кресле и быть уверенным, что принимаете все важные решения, и совершенно заблуждаться на этот счет. Если вы не понимаете, как выглядит ваша ЦСЦ, цепочка создания ценности (то есть поток), и в каких именно звеньях и как она создается, вы не управляете бизнесом. Вы, конечно, влияете на него своими решениями, но без понимания ЦСЦ вы не можете предсказать их последствия. Управлять своим бизнесом – это прежде всего управлять потоками, а не только структурой, капиталом, людьми, активами и т. д.

      Часто первые лица компаний работают с конкретными проблемами или сбоями. Например, им кажется, что у них не все в порядке со сбытом, – и они с головой погружаются в продажи. Потом им кажется, что сбоит логистика, и они углубляются в нее. Такие действия могут принести некоторые результаты, но они будут однобокими и не смогут решить все имеющиеся проблемы. Комплексное решение можно найти, только анализируя потоки.

      Глава 4. Как и на какой горизонт планировать?

      О чем эта глава? О том, что даже в кризисные времена нельзя ограничиваться только краткосрочным планированием.

      Зачем она нужна? Чтобы доказать читателю, что даже в «быстро меняющемся мире» как минимум среднесрочное планирование является делом обязательным, хотя и непростым.

      Вопрос о том, на какой горизонт стоит планировать деятельность бизнеса, всегда вызывает бурную дискуссию. Разные специалисты придерживаются полярных мнений на этот счет. Кто-то считает, что не имеет смысла планировать далее чем на квартал, а кто-то – что менее чем на пять лет. В книге Томаса Джексона «Хосин Канри. Как заставить стратегию работать» о японской технике стратегического управления Хосин Канри сказано, что при разработке среднесрочной схемы (то есть на 10 лет) компания должна учитывать важные аспекты долгосрочной (то есть на 100 лет). Кто же из них прав?

      Давайте отложим ненадолго в сторону труды теоретиков и просто порассуждаем. Представьте, что вам сегодня предстоит принять одно или несколько из следующих решений.

      1. Покупать или не покупать новое оборудование для производства?

      2. Расширять или не расширять штат специалистов по продажам?

      3. Инвестировать или не инвестировать в новую ERP или другую сложную IT-систему?

      4. Создавать или не создавать бренд?

      5. Проводить ли комплексную работу по повышению профессионального уровня сотрудников или пока отложить?

      6. Открывать или не открывать филиалы в других городах или странах?

      Что общего у всех этих решений?

      1. Это вполне обычные решения, которые средний бизнес принимает достаточно часто.

      2. Последствия этих решений, негативные или позитивные, вы увидите