Давайте снова приблизим оптику и посмотрим, как там поживает ваша компания. Она поживает плохо, потому что слишком медленно перестраивалась. Действовала реактивно, а не проактивно, не предвидела изменений. Ее обороты упали, она пропустила момент, когда разорялись оптовики, прошляпила рост интернет-гигантов и не попала к ним в поставщики. Ассортимент ее тоже устарел, выгодные контракты на кофе с популярными добавками и свойствами уже расхватали. В итоге компания еще поставляет старые сорта кофе в глубинку, куда не дошли пока вихри перемен, но выручка и маржинальная прибыль ее неуклонно падают. Компания отвечает на это снижением издержек, но инвестиций на автоматизацию нет, и срезание затрат ведет к падению скорости отгрузок и перебоям с товаром.
Почему так произошло? Потому что вы не умели управлять стратегически.
А что такое «управлять стратегически»? Это:
1. Видеть свою компанию как совокупность процессов, а не только как оргструктуру или набор строк в отчете о прибылях и убытках.
2. Видеть свою компанию как часть общей цепочки создания ценности, четко понимать ее роль и задачи в цепочке, понимать, что считается эффективностью для вашего звена, и работать над повышением эффективности и удовлетворенности всех (да-да, всех, а не только следующего) звеньев цепочки.
3. Понимать, как работает вся цепочка, как развивается рынок и его отдельные звенья.
4. Понимать, как меняются предпочтения на самом конце цепочки (где находится конечный потребитель), и понимать, какие изменения потребуется внести в ваши процессы.
5. Составлять план таких изменений и успешно его реализовывать.
Обратите внимание на один интересный факт в нашем воображаемом кейсе. Владелец компании-дистрибьютора мог очень внимательно следить за тем, что происходит внутри компании. Повышать эффективность. Менять систему мотивации. Проводить реструктуризацию. Работать над себестоимостью. И в какой-то момент ему могло показаться, что он очень успешный CEO. Но его бизнес разрушила не внутренняя неэффективность, а тот, с кем он никогда не взаимодействовал, – конечный потребитель и его изменившиеся ожидания.
Я умышленно использую словосочетание «управлять стратегически», а не «разрабатывать стратегию». В сложившейся бизнес-практике разработка стратегии часто представляется как некий особый процесс, который нужно повторять примерно раз в три-пять лет. Но скорость изменений слишком велика, и компании уже не могут погружаться в стратегические вопросы раз в несколько лет, все остальное время посвящая «тактике». Стратегическое управление – это то, что нужно делать ежедневно. Оно состоит из двух важных элементов: вы должны видеть