Есть и ещё один резон, менее осязаемый. Когда учёные анализировали причины катастрофического поражения русского флота при Цусиме в 1905 году, среди прочих было отмечено и такое обстоятельство: подавляющее большинство русских морских офицеров являлось выпускниками одной альма-матер – Морского корпуса. С одной стороны, общий сленг и фольклор этих людей помогал им коммуницировать друг с другом. С другой же, недочёты подготовки и видения были у всех во многом одинаковые, и люди в этом отношении не могли подстраховать друг друга.
Теперь то, что касается второго аспекта: только лично лояльные руководителю СБ сотрудники или независимые специалисты? Понятно, что лучший ответ – и то и другое сразу, то есть лояльные суперспециалисты. Но такого подарка судьбы на практике не бывает практически никогда. Руководителю СБ при найме приходится балансировать, так как «скамейка запасных» лояльных суперспециалистов заканчивается очень быстро. Поэтому далее идут «друзья друзей», ещё далее – рыночный подбор кадров с объективной оценкой профессиональных и деловых качеств кандидатов на ту или иную позицию. И здесь приходится сталкиваться с проблемой личного карьерного роста сотрудников СБ. Если такой сотрудник ориентирован на карьерный рост и имеет необходимые для этого данные, он рано или поздно перерастает свою позицию в службе безопасности и, не имея возможности занять более высокую должность, покидает компанию, нанимаясь в другую, где имеется вакансия, достойная его самооценки и действительно достигнутого профессионального уровня. Важно не воспринимать это как трагедию или менеджерский провал. Подобное событие – естественный ход жизни, оно даёт пищу для критического взгляда на себя (а нет ли у нас незадействованных резервов для удержания ценного сотрудника?). Кроме того, оно же открывает новые возможности – не только связанные с тем, что новый сотрудник вполне может оказаться и лучше ушедшего, но и с довольно специфическим аспектом, которого мы ещё не касались. Я имею в виду горизонтальное сотрудничество сотрудников СБ, в том числе неформальные возможности такого сотрудничества. Мы ещё коснёмся этого вопроса подробно, сейчас же отмечу, что такая горизонтальная помощь коллег – важная часть возможностей СБ. Она задействуется в поиске необходимой информации или даже в проведении тех или иных проверочных мероприятий. Соответственно, связь с уволившимся сотрудником вашей СБ стоит сохранять и поддерживать – а для этого само увольнение должно быть лояльным. Ему надо искренне пожелать успеха, а не смотреть на него как на предателя. Это задача руководителя СБ и HR-менеджера.
Таким образом, выстраивается довольно типичная корпоративная вертикаль СБ, которая, впрочем, характерна и для госслужбы: на ключевых позициях – лично преданные и лояльные сотрудники,