Руководителю – о корпоративной безопасности. Как устроена и что умеет корпоративная служба безопасности. Евгений Владимирович Лемешев

или существенным образом улучшит процесс выбора и оценки поставщиков. Или, будучи специалистом в области защиты персональных данных, покажет, что корпорация является оператором персональных данных, и надлежащим образом оформит процессы хранения и обработки персональных данных, о существовании которых в корпорации только догадывались, но боялись себе в этом признаться. Или в корпорацию пришёл сотрудник СБ, который всю предыдущую профессиональную жизнь занимался антитеррористической работой, и, увидев все основания для выстраивания работы по этому направлению, с нуля построил эту функцию – оформил, например, паспорта безопасности объектов и избавил компанию как минимум от рисков привлечения к юридической ответственности.

      Но в целом здоровый диалог с руководителями смежных подразделений, балансировка экспертиз синергетически усилит каждую из функций и корпорацию в целом.

      Наконец, немного про единственный, на мой взгляд, объективный фактор выбора модели встроенности СБ в бизнес-процессы – зрелость корпорации и её бизнес-процессов. Что это такое? Начнем, уже по традиции, с двух полярных сценариев. Сценарий первый: корпорация с чётко определённым сегментом рынка, год от года занимающая существенную долю этого рынка. Устойчивый и очень стабильный кадровый состав на всех уровнях корпорации, включая региональные представительства и дочерние предприятия. Максимально детализированная, несколько раз актуализированная регламентация процессов через иерархически построенную систему внутренних нормативных документов. В силу каких-то причин на смену предыдущему приходит новый начальник СБ. Ждут ли от него революции акционеры? Скорее всего, нет. Корпорации не нужны прорывы и резкие изменения. Особенно в сфере безопасности. Корпорации надо поддерживать заданный уровень безопасности, предсказуемости и стабильности. Что остаётся руководителю СБ? Гармонично встроиться в систему отлаженных бизнес-процессов. В лучшем случае продемонстрировать правильную динамику оптимизации расходов или совершить один небольшой «подвиг Геракла», чтобы, так сказать, подтвердить свою квалификацию в глазах руководства. То есть бизнес-процессы в таком сценарии зрелые, значимых улучшений не требуется, да и вряд ли прорывные решения возможны или применимы для данной корпорации.

      Сценарий второй. Предприниматель: «Я тут основал крутой бизнес. Мой стартап – это точно без пяти минут единорог, который сделает меня мультимиллиардером. Я и моя команда бурно растём, и будет ещё рост. Конкуренты остались на тысячи километров позади. Я, вероятно, заплыл за какие-то юридические буйки и, вероятно, нарушил какие-то нормы права, которые никому не интересны в свете мировых трендов и моего феерического будущего. Мне некогда и незачем что-то регламентировать и контролировать свою команду, верифицировать свои решения и решения моих партнёров. Я не очень слежу за скучной финансовой отчётностью и тем