Директор российского подразделения крупной международной компании описал, как работает система стратегического управления в его компании. У нас есть стратегия, рассказал он, которая спущена нам сверху, из материнской компании в Европе. Стратегия нашей компании суть «домик», рассказал директор, у которого есть «крыша» – mission и vision. У домика есть фундамент – values. Между крышей и фундаментом вертикально расположились колонны, pillars – представляющие собой key strategies. Крайне вертикально ориентированная система, все предписывается сверху вниз. Шаг влево, шаг вправо – расстрел.
А говорили, что международные компании более свободолюбивые и менее централизованные и репрессивные, чем российские. Оказывается, ровно такие же, если не хуже.
И вместе с тем, в компании, в подразделении нужны проектные инициативы. Священное право инициативы менеджера никто не отменял: во-первых, его невозможно отнять, во-вторых, наоборот, его поощряют. Ведь что такое стратегия верхнего корпоративного уровня? Стратеги верхнего уровня могут в лучшем случае заявить общее направление – но на деле это общее стратегическое направление все равно должно формироваться из реального состава проектных инициатив, которые принесут на блюдечке с голубой каемкой верхнему слою менеджеров менеджеры слоя среднего.
Высший менеджмент фактически выбирает стратегию из меню инициатив, предлагаемого средним уровнем менеджмента. Более того, в определенном смысле высший менеджмент находится в заложниках у среднего менеджмента, поскольку именно средний менеджмент стоит на земле и видит реальные возможности и угрозы.
Классический кейс на эту тему – это выход Opel на рынок Восточной Европы в 90-х годах, описанный в книге Джозефа Бауэра и Кларка Гилберта From Resource Allocation to Strategy («От размещения ресурсов к стратегии», на русском, насколько мне известно, не издавалась). У Лу Хьюза, менеджера, отвечавшего за реализацию этой стратегии, стояла задача – организовать продажи автомобилей Opel на востоке Германии. На самом же деле, он не просто организовал продажи, он построил новый завод в Восточной Германии, хотя фактически никто не давал ему таких распоряжений: это прямо противоречило стратегии материнской компании GM.
Если стратегия не опирается на реальные инициативы, на действительные возможности, которые видят и слышат на передовой руководители среднего менеджмента, есть все шансы, что эта стратегия окажется беззубой, абстрактной, оторванной от действительности. Если бы Лу Хьюз не построил вопреки стратегии материнской компании новый завод в Восточной Германии – ему было бы гораздо труднее достигать целей в области продаж, он не обрел бы необходимой политической поддержки в обществе. И, скорее всего, стратегия Opel/GM в области продаж в Восточной Европе не была бы реализована.