Digitale Nachrichtendienste, das Konsumieren von Online‐Medien und Social Media oder ein spontanes Video‐Telefonat mit der Verwandtschaft aus einer anderen Stadt: Durch dieses schnelllebige, dynamische und effiziente Umfeld im Privatleben werden neue Ansprüche an das Leistungs‐ und Serviceversprechen von Unternehmen erhoben. Und diese Ansprüche transferieren im Umkehrschluss in die internen Prozesse und Arbeitsweisen der Organisationen. Dazu ein konkretes Beispiel:
Herr M. bestellt Holzschrauben online, die er für den Aufbau seines Schreibtisches braucht. Als regelmäßiger Online‐Käufer kennt Herr M. die Vorteile eines Online‐Kaufs und erwartet zunächst eine sofortige Bestätigung seiner Bestellung per E‐Mail. Sobald die Ware auf dem Weg ist, möchte Herr M. eine Versandbenachrichtigung inklusive eines Live‐Tracking‐Links erhalten. Sollte es Probleme mit der Lieferung oder dem Produkt geben, geht Herr M. davon aus, dass der Kundenservice schnell und digital erreichbar ist und in Kürze eine Lösung findet. Dieses Beispiel verdeutlicht die Vorteile einer digitalen Abwicklung: Transparenz, Schnelligkeit, Komfort, Sicherheit und Service.
Dieses Verhalten und die Erwartungen entlang der Customer Journey werden nun nach und nach auch auf den Einkauf von werthaltigen und hochpreisigen Waren über viele Branchen hinweg übertragen. Diese gehobenen Ansprüche spiegeln sich auch in kontinuierlich steigenden Zahlen wider:
62 Prozent der Kunden sagen, dass ihre Erfahrungen mit einer Industrie die Erwartungen an andere Industrien beeinflussen.1
72 Prozent der Kunden erwarten, dass ihre persönlichen Bedürfnisse erkannt und verstanden werden, und wollen nur mit personalisiertem Inhalt interagieren.2
73 Prozent der Unternehmen mit einer mehr als durchschnittlichen Kundenerfahrung performen finanziell besser als ihre Wettbewerber.3
Ungefähr 50 Prozent der Verbraucher haben für eine bessere Kauferfahrung bereits die Marke gewechselt beziehungsweise haben eine Marke oder einen Zulieferer aufgrund von schlechter Erfahrung verlassen.4
Und das ist der springende Punkt: Kunden wechseln heutzutage schneller für eine bessere Kauf‐ und Produkterfahrung die Marke oder den Zulieferer. Diese bessere Erfahrung fängt beim Marketing und Vertrieb an und geht über alle Unternehmensteile, die eine Schnittstelle zum Kunden darstellen (Kundenpflege, Service, …).
Für viele Unternehmen ist es eine große Herausforderung, diesen gehobenen Kundenansprüchen gerecht zu werden. Dabei gibt es drei Aspekte zu beachten:
1 Jede Kundeninteraktion zählt,
2 Informationen jeglicher Art verbreiten sich aufgrund der Digitalisierung rasant und sind nicht aufzuhalten,
3 Kundenkommunikation muss aus der Masse der digitalen Informationsflut herausstechen.
Was bedeutet dies konkret für Unternehmen:
Punkt 1 erfordert, in jeder einzelnen Kundeninteraktion absolut herausragend, schnell und über alle Kanäle einheitlich zu sein und koordiniert aufzutreten. Ziel ist es, eine hohe Kundenzufriedenheit zu gewährleisten und das Image eines digitalen, vertrauensvollen Vorreiters langfristig zu stärken.
Punkt 2 erfordert, sich jeglicher Konsequenzen des eigenen Handelns und Auftretens bewusst zu sein, bevor Entscheidungen getroffen werden. Dazu Folgendes:
Ein Beispiel, das die Vertriebs‐Kundeninteraktion deutlich macht, ist eine Kommunikation von Vodafone in den sozialen Medien aus dem Jahr 2012: Eine Kundin beschwerte sich öffentlich in den sozialen Netzwerken über die Kostenkalkulation von Vodafone, eine mangelnde Verfügbarkeit der Ansprechpartner und diverse andere Aspekte. Innerhalb weniger Wochen sammelte dieser Post knapp 100 000 Likes (Stand 3.5.2021: knapp 125 000) und knapp 15 000 Kommentare. Vodafone hat in diesem Fall durch eine einzige Kundenmeinung, die sich rasant verbreitet hat, stark an Image verloren.
Solche Negativvorfälle, auch wenn es Einzelfälle sind, können imageschädigend sein und lösen in der Regel massenhaft Negativmeinungen, einen sogenannten »Shit Storm«, über eWOM (electronic Word of Mouth) aus. Electronic Word of Mouth oder digitale Mund‐zu‐Mund‐Propaganda wirkt in positivem Ton leicht vertrauensaufbauend, in negativer Ausprägung (»Shit Storm«) führt es allerdings langfristig zu erheblicher Rufschädigung.5 Wie sagt man so schön? Man kann in mehreren Jahren einen Ruf/eine Kundenbeziehung aufbauen, aber in wenigen Sekunden diesen Ruf/diese Kundenbeziehung zerstören.
Diese sogenannten »Shit Storms« sind natürlich eher ein Phänomen in der B2C‐Welt und »Shit Storms«, die bekannt werden (»Dell Hell« etc.), haben dort natürlich die größere Reichweite. Man sollte diesen Aspekt aber unbedingt auch im B2B‐Bereich auf dem Radar haben, da in kleineren Industrien mit wenigen Marktteilnehmern Nachrichten in diese Richtung sehr schnell die Runde machen.
Für eine kundenorientierte Organisation sind diese Fälle besonders schmerzhaft. Sie beschleunigen die Verbreitung von einer einzelnen negativen Kundeninteraktion. Solche Beispiele verdeutlichen, dass jede einzelne Kundeninteraktion herausragend sein muss.
In der heutigen Zeit sind unsere Kunden sowohl im B2B‐ als auch im B2C‐Bereich dauerhaft online – am Smartphone und mit dem Laptop. Sie verbringen teilweise mehr Zeit online als mit ihren Mitarbeitern, Kollegen, ihrer Verwandtschaft oder Freunden. Somit konkurrieren Unternehmen mit Facebook, E‐Mails, WhatsApp, YouTube und weiteren Kanälen um die Aufmerksamkeit ihrer Kunden. Das unterstreicht die Wichtigkeit von Punkt 3, bei dem Unternehmen sicherstellen müssen, aus der großen Masse an digitalen Informationen, die jeder von uns täglich erhält, rauszustechen. Eine perfekte Grundlage dafür ist ein hervorragendes, kundenorientiertes, allzeit verfügbares und freundliches digitales Vertriebsteam. Damit wird die Erreichbarkeit und Verfügbarkeit für die Kunden sichergestellt, was langfristig die Basis für eine erfolgreiche Kundeninteraktion ist. Was der Kunde von Online‐Medien kennt, erwartet er auch von seinem Vertriebler – maximale, schnelle Verfügbarkeit. Zeiten, in denen Termine für in drei Wochen geplant werden, da es dann in die Fahrtroute passt, entsprechen nicht mehr der heutigen Zeit. Kunden sind bereit, sich auf digitale Termine einzulassen, wenn auch sie somit schneller ans Ziel kommen.
Somit bedarf es eines standardisierten, professionellen und digitalen Auftritts in der Vertriebsfunktion, die dem Kunden am allernächsten steht: dem Vertriebsteam – ohne jede Ausnahme.
1.2 COVID‐19‐Veränderungen und der virtuelle Vertrieb als neue Normalität
»Digital channels for consumers and businesses have been maturing for more than two decades, but the coronavirus has pushed digital from a supporting function to a primary touchpoint for many.«6
Dieses Zitat verdeutlicht den Zusammenhang zwischen der Digitalisierung und der Corona Pandemie für Konsumenten und Unternehmen. COVID‐19 und dessen Auswirkungen beschleunigen Tag für Tag die digitale Transformation. Jedoch ist das hier behandelte Thema NICHT (nur) aufgrund der COVID‐19‐Krise relevant. Virtueller Vertrieb ist der neue Imperativ, das nächste Level im Vertrieb. Er ist unumgänglich und kann aus zwei Blickwinkeln beleuchtet werden:
1 Kurzzeitig veränderte Anforderungen an die Vertriebskanäle und die daraus resultierende Notwendigkeit, Organisationsprozesse an diese Veränderung temporär anzupassen – ein schwer zu realisierender und kurzsichtiger Ansatz, der auf eine rasche Rückkehr zu Zeiten vor COVID‐19 setzt beziehungsweise hofft.
2 Alternativ können die