Next Level Sales. Christopher Held

der Nutzen, der entsteht, um ein Vielfaches den Aufwand/die Kosten des Loggens von Aktivitäten. Die CRM‐Systeme müssen so kalibriert sein, dass es den Vertrieblern möglichst einfach fällt, aber nichtsdestotrotz ist dies ein absolut notwendiger Schritt, um die Fragen, die mit der in Abbildung 2.1 dokumentierten Verteilung von Performance‐Ergebnissen aufkommen, zu beantworten.

      Eine weitere Änderung der Arbeitsweise muss beim Teamleiter erfolgen. Dieser sollte die Daten täglich oder zumindest wöchentlich anschauen und analysieren, um so eine konstante Übersicht über die Aktivitäten seines Teams zu haben. Auf diese Weise ist er zwar nicht bei jeder Vertriebsaktivität persönlich dabei, kann aber die Aktivitäten aller Mitarbeiter einsehen und ist trotzdem auf dem aktuellen Stand des Kundenportfolios.

      Einige Vertriebsmanager verwechseln hier oft das Wort Transparenz mit Kontrolle. Es ist nicht grundsätzlich falsch, dass diese Art der Arbeitsweise auch zur Kontrolle der Mitarbeiter eingesetzt werden kann. Dies ist jedoch im Normalfall nicht nötig, da sich die Vertriebsmitarbeiter selbst motivieren und es selten vorkommt, dass sich Mitarbeiter ohne Urlaubs‐ oder Krankheitswoche herausnehmen, eine ganze Woche (wie bereits beschrieben) keine einzige Aktivität zu loggen. Es handelt sich eher um eine Art der Selbstkontrolle, da die Vertriebler selbst messen können und einfach einsehen können, bei welchen Kunden sie noch mehr Umsatz machen könnten und zusätzliche Gespräche notwendig sind. Ebenfalls verhindern die neuartigen CRM‐Tools auch »Betrug«. Stellen Sie sich folgende Situation vor: Ein Vertriebler trägt 40 Anrufe ein innerhalb von zehn Minuten und berichtet am Tagesende, dass er nicht erfolgreich war. Sollte es den Verdacht geben, dass der Vertriebler diese Anrufe gar nicht getätigt hat, kann man sich ansehen, wann und wie die Anrufe im CRM‐System geloggt wurden. Wenn aus dem System ersichtlich ist, das alles innerhalb von zehn Minuten eingetragen wurde, hat man ein Thema, über das man mit dem Mitarbeiter sprechen sollte. Somit ist Kontrolle möglich, aber, wie bereits erwähnt, nicht das Ziel dieser Transparenz.

Unabhängig von dem Aufwand, den der Wandel der Arbeitsweise und das »An‐die‐Hand‐nehmen« der Mitarbeiter auf dem Weg zur neuen digitalen, datengetriebenen Arbeitsweise mit sich bringt, kann dieser Wandel vom »Klinkenputzen« zum effizienten virtuellen Vertrieb tatsächlich erreicht werden. Sowohl mit der bestehenden Vertriebsmannschaft als auch bei neu eingestellten Kollegen kann diese Umstellung erfolgen. Die folgenden Kapitel nehmen Sie mit auf den Weg, zeigen, wie dieser Wandel möglich ist, welche Erfolge möglich sind und wie der Wandel in der Praxis umgesetzt wird.

2.4 Leistungsmessung – Effizienz und Effektivität im Vertrieb

      Abbildung 2.1 zeigt schön, wie bis heute typischerweise der Erfolg eines Vertriebsteams gemessen wurde – mit Fokus auf dem Umsatz pro Mitarbeiter. Darüber hinaus wurde in den Vertriebsorganisationen, die ich bis heute unterstützen durfte, nicht viel gemessen. Abschnitt 6.2.5 zeigt detaillierter auf, wie in Zukunft Effektivität und Effizienz gemessen werden sollten.

      Die Effektivität des Teams lässt sich sehr gut über Schlagzahlen – also die absoluten Häufigkeiten diverser Aktivitäten – einschätzen:

       Wie viele Anrufe wurden getätigt?

       Wie viele Kundengespräche wurden durchgeführt?

       Hat der Mitarbeiter die richtigen Dinge getan, zum Beispiel Vertriebsaktivitäten im Gegensatz zu Tätigkeiten, die nicht auf den Vertriebserfolg hinführen? Hier geht es im Endeffekt um vertriebs‐ beziehungsweise verkaufsrelevante Tätigkeiten im Vergleich zu reinem »Kümmern« um Kunden.

      Gleichzeitig kann über die Conversion Rates die Effizienz gemessen werden:

       Sind die Conversion Rates gut im Vergleich zum Benchmark?

       Hat der Mitarbeiter die Dinge richtig getan?

       Hat der Mitarbeiter in den Gesprächen und Interaktionen mit den Kunden die richtigen Argumente gebracht?

       Wurden die Bedürfnisse des Kunden identifiziert und ihm daraufhin passende Produkte vorgeschlagen?

      Diese Analysen und Auswertungen sind ohne datengetriebenes Arbeiten gar nicht möglich, da man als Manager nicht wissen kann, was der Mitarbeiter gemacht hat.

      Zurück zu unseren Kollegen Müller und Mayer. Anhand der reinen Umsatzzahl kann man nicht beurteilen, wer der bessere Vertriebler ist. Vielleicht ist Herrn Müller ein Riesenauftrag in den Schoß gefallen, wohingegen Herr Mayer in seinem Gebiet kleinere Kunden hat und Dutzende Verträge abschließen musste, um ein Ergebnis zu erreichen, das um mehr als 50 Prozent geringer ist als das von Herrn Müller. Aus diesem Grund ist es wichtig, die genannten Merkmale und Daten zu sammeln, um genauer auf die jeweilige Situation des Mitarbeiters eingehen zu können.

Anmerkung

      1 1 Relevante Gespräche = Gespräche über eine gewisse Dauer (zwei bis fünf Minuten) oder in denen bestimmte Inhalte besprochen wurden (beispielsweise Need des Kunden identifiziert, der richtige Ansprechpartner gefunden, …).