И еще один компонент – это отложенность результата. Например, если мы бежим кросс или марафон, и я говорю: если вы пробежите три километра, то получите премию. Это не снизит мотивацию, потому что нет отложенности результата. И совсем другая картина произойдет в случае, если я вам скажу, что вы пробежите кросс три километра, но премию получите через год. Отложенность результата очень сильно может повлиять на снижение мотивации.
Таким образом, вы можете анализировать свою мотивацию и мотивацию своих сотрудников – почему она снижается или увеличивается.
Как изменить мотивацию, если появляется проблемный сотрудник или группа сотрудников? Если вы видите, что отложенность является причиной, которая снижает мотивацию группы сотрудников, то имеет смысл ввести какие-то небольшие бонусы, которые сотрудник получит прямо сейчас, если он выполняет ту или иную задачу.
Если продвинуться дальше, то вопрос мотивации может быть решен другим способом. Существует исследование Стэнфордского университета, проведенное одним из профессоров, который занимается вопросом дизайна поведения, его имя B.J. Fogg. У него есть очень интересные концепции, связанные с объяснением поведения: в каких случаях нужное поведение происходит, а в каких случаях не происходит. В его модели поведения всего три компонента: 1) мотивация, о которой мы говорили выше; 2) способность человека сделать действие и 3) некий пусковой механизм, который запускает процесс действия. Например, если мы едем на автомобиле, пусковым механизмом является светофор. Когда светофор с красного переключается на зеленый, мы понимаем, что необходимо произвести какое-то действие. Если у нас есть мотивация доехать до точки Б, то мы нажимаем педаль газа и едем.
Проблема в том, что, как правило, существует некий уровень минимальной мотивации и простоты действия. Поведение происходит, когда есть баланс этих трех компонентов: мотивации, способности сделать (простоты действия) и пускового механизма. Уберите один из этих элементов либо усложните его, и поведение не будет происходить. Таким образом, вы можете регулировать, как изменить поведение сотрудников с помощью вот этого механизма: либо убрать/заменить пусковой механизм, либо снизить/повысить мотивацию, либо усложнить/упростить действие.
Часто HR-директора и руководители работают больше с повышением уровня мотивации, если они хотят, чтобы действие произошло. Но иногда этот способ более сложный. И в вашем случае, если вы хотите добиться какого-то желаемого действия от сотрудников, то вы можете, соответственно, либо увеличить мотивацию до большего уровня, либо оставить мотивацию на текущем уровне, но упростить действия сотрудников. И тогда нужное поведение будет достигнуто. Когда же мы работаем только с мотивацией, не задумываясь над тем, как упростить