Siiski arvan ma, et 7 Harjumuse tõeline väärtus peitub selles, et rõhk on asetatud mitte edu saavutamisele, vaid iseloomu kasvatamisele. Just seetõttu pole see raamat ainuüksi praktiline vaid lausa põhjapanev. Me ei saa rääkida efektiivsusest, kui puudub distsipliin. Aga distsipliin on võimalik vaid tugeva iseloomu juures. Selle eessõna kirjutamise ajal on mul kaheaastane mandaat 1951. aasta lennu esindajana West Pointi Sõjaväeakadeemia juhtimisõppetooli (Leadership õppetooli) juures. Olen jõudnud isiklikule veendumusele, et oluline osa West Pointi eduretseptis on eeldusel, et liidriks olemise aluseks on iseloom. Liidriks olemine sõltub ennekõike sellest, kes sa oled. Kes sa oled, on aluseks kõigele sellele, mida teed. Kuidas kasvatada liidreid? Kõigepealt kasvata iseloomu. Seepärast ongi 7 Harjumust mitte ainult isikliku efektiivsuse vaid ka juhtimise tähtteos.
Mõeldes mõnele erakordsele juhile, keda ma olen aastate jooksul uurinud, hämmastab mind, kuidas Covey printsiibid ilmnevad paljudes nende lugudes. Vaadelgem korra üht mu lemmikut – Bill Gatesi. Tema ülisuure edu pandiks peetakse viimasel ajal õnne ning õigel ajal õiges kohas olemist. Pisut järele mõeldes saab muidugi igaüks aru, et see on jabur. Kui Popular Electronics1 pani esikaanele Altair arvuti pildi ja teavitas lugejaid esimese personaalarvuti sünnist, otsustasid Bill Gates ja Paul Allen luua tarkvarafirma ning kirjutada Altair arvutitele programmeerimiskeele BASIC. Tõesti, Gates oli oma programmeerimisoskustega õigel ajal õiges kohas, kuid samas olukorras olid paljud teised arvuti- ja elektroonikainseneri eriala üliõpilased mitmetes teistes ülikoolides nagu Cal Tech, MIT ja Stanford, juba kogenud ja vilunud insenerid erinevates tehnoloogiafirmades nagu IBM, Xerox ja HP ning ka valitsuse laboratooriumites töötavad teadlased. Tuhanded inimesed oleksid võinud teha sama, mis Bill Gates, kuid nad ei teinud. Gates tegutses. Ta jättis õpingud pooleli, kolis Altairi kodulinna Albuquerquesse ning kirjutas ööd ja päevad koodi. Bill Gatesi eristas teistest tema proaktiivne reageering (1. harjumus: Ole proaktiivne) sellele olukorrale, mitte õigel ajal õiges kohas olemine.
Microsofti kasvades laiendas Gates oma sihte ja unistas arvutist igal laual. Hiljem lõi Gates koos oma naisega Bill & Melinda Gates Fondi, mille suurte sihtide hulgas on näiteks ka võitlus malaariaga. Oma Harvardi ülikooli lõpukõnes 2007. aastal ütles Gates: „Melinda ja minu jaoks on eesmärk ikka sama: kuidas me saame olemasolevate vahenditega kõige rohkem head teha” (2. harjumus: Alusta lõppeesmärki silmas pidades).
Tõeline distsipliin tähendab oma tegusamate tundide veetmist kõige olulisemate asjade kallal, ja aeg-ajalt ka heas mõttes teisitimõtlemist. Võiks ju arvata, et Harwardi lõpetamine oleks pidanud Gatesi jaoks olema esmatähtis. Gates aga juhindus oma missioonist ning jättis tähelepanuta heasoovlike kaaslaste taunivad pilgud. Microsofti ehitades juhindus ta kahest peamisest eesmärgist: leida õiged inimesed ning võita mõned suured tarkvarahanked, kõik muu oli teisejärguline. Alice Schroeder kirjutab oma raamatus The Snowball, et kord kohtusid Gates ja Warren Buffett õhtusöögilauas, kus neilt küsiti, mis on üks kõige tähtsam asi nende elus. Nii Buffett kui Gates vastasid ühe sõnaga – fookus (3. harjumus: Sea esmatähtis esikohale).
Gatesi side 4. harjumusega (Mõtle võidan-võidad) on pisut keerulisem. Esmapilgul paistab Gates pigem raevuka võitleja ja võidan-kaotad-inimesena. Ta kartis nii väga, et õnn keerab Microsoftile selja ja koostas kirjelduse õudusunenägudest, kuhu pani kirja kõikvõimalikud põhjused ja viisid, miks ja kuidas see juhtuda võiks. Gates uskus, et turgu valitseb väike käputäis suuri võitjaid, kelle ümber sebib hulk väikseid kaotajaid. Gatesil tuli loomulikult kindlustada Microsoftile võitja koht. Lähemal vaatlusel selgub aga, et Gates on olnud väga osav liitude loomisel strateegiliselt tähtsate partneritega. Oma unistuse – olla üks suurest tegijatest – poole püüeldes on Gates osanud erinevate osapoolte tugevusi hästi kombineerida. Näiteks võib tuua Microsofti koostöö Inteliga mikroprotsessorite vallas ning IBMi ja Delliga arvutitootjate hulgas. Ta on pakkunud võiduvõimalusi ka töötajatele, jagades neile ettevõtte aktsiaid – kui Microsoft saab kasu, saavad kasu ka nemad. Mainimata ei saa jätta Gatesi oskust enda tugevusi teiste tugevustega täiendada; siin võib esile tõsta Gatesi koostööd oma pikaaegse äripartneri Steve Ballmeriga. Koos saavutasid Gates ja Ballmer palju rohkem, kui kumbki neist eraldi oleks eales võinud saavutada (6. harjumus: Loo sünergiat).
Kui Gates asutas omanimelise heategevusfondi, jätkus tal aupaklikkust hakata õppima kõike selle valdkonnaga seonduvat. Ta oleks võinud öelda, et olles kogenud nii suurt ärialast edu, teab ta, kuidas asju ajada. Selle asemel väljendas ta piiritut uudishimu ja soovi mõista. Ta esitas lõputul hulgal küsimusi ja soovis aru saada nii teaduslikest seisukohtadest, erinevaid keerulisi probleeme puudutavatest üksikasjadest kui nende lahendamise meetoditest (5. harjumus: Püüa esmalt mõista ja alles seejärel olla mõistetud). Sama palju avaldas mulle muljet Gatesi uuenemisharjumus. Isegi kõige raskematel aastatel, kui ta seisis igapäevaselt silmitsi Microsofti ehitamise ja sellega seotud väljakutsetega, võttis ta regulaarselt aega, mõnikord terveks nädalaks, et lugeda ja mõtiskleda loetu üle. Ta armastas lugeda elulugusid ja ütles ühes intervjuus Fortune’i ajakirjanikule Brent Schlenderile: „On hämmastav, kuidas mõned inimesed oma elu jooksul arenevad”. Sellest on saanud mantra tema enda eluloos (7. harjumus: Terita saagi).
Gates on üks suurepärane näide, ent neid on teisigi. Näiteks Wendy Kopp, kes asutas Teach For America2, et innustada sadu tuhandeid ülikoolilõpetajaid asuma kaheks aastaks tööle peamiselt madalama tasemega üldhariduskoolides, et läbi selle luua uus sotsiaalne jõud ja märkimisväärselt parandada hariduse kvaliteeti (Ole proaktiivne, Alusta lõppeesmärki silmas pidades). Või Steve Jobs, kes elas tühjas korteris, sest oli täielikult keskendunud enneolematult heade toodete loomisele ega tahtnud oma tähelepanu hajutada millegi nii ebaolulise kui diivani või söögilaua valimisega (Sea esmatähtis esikohale). Või Herb Kelleher Southwest Airlinesist, kes peale 11. septembri terrorirünnakut New Yorgis innustas töötajaid kokku hoidma ja raskustest üle saama. Southwest Airlines oli olnud kasumis 30 aastat järjest ning traagilistele sündmustele vaatamata suutis seda edu jätkata, säilitades sealjuures kõik töökohad (Mõtle võidan-võidad). Või isegi Winston Churchill, kes teadupärast armastas tukastada ning tegi seda ka Teise maailmasõja päevil, kinkides endale nii „kaks hommikut” (Terita saagi).
Siiski ei taha ma väita, et 7 Harjumust on ainus kaart, mida on vaja, et luua ja ehitada edukat organisatsiooni. Raamatutes „Heast suurepäraseks” ja „Loodud kestma” ning „Väga efektiivse inimese 7 harjumuses” leiduvad põhimõtted täiendavad üksteist, kuid ka erinevad. Covey eesmärk ei olnud kirjutada suurepäraste organisatsioonide loomisest, vaid isikliku efektiivsuse meisterlikkusest. Kuivõrd organisatsioonid koosnevad inimestest, on selge, et mida efektiivsemad on inimesed, seda tugevam on organisatsioon, mille nad moodustavad. Lisaks on mul tunne, et 5. astme juhiks, kellest ma kirjutasin raamatus „Heast suurepäraseks”, on suurem võimalus saada neil, kes elavad 7 Harjumuse järgi. 5. astme juhte iseloomustab nende isiklik aupaklikkus ja tagasihoidlikkus ning samal ajal professionaalne tahe ja tung luua midagi endast suuremat. Nad suunavad oma energia, kire, loovuse, distsipliini ja ambitsioonikuse suuremate eesmärkide saavutamiseks, olgu selleks suurepärase organisatsiooni loomine, maailma muutmine või mistahes muu siht, mis on midagi enamat kui isiklik ihalus. Ettevõtte jätkuva edu lihtne küsimus: mis on nende juhtide sisemise motivatsiooni, iseloomu ja ambitsioonide taga. Nende tegelik olemus väljendub igas nende teos ja otsuses, kui mitte kohe, siis pikemas plaanis kindlasti, olenemata sellest, mida nad ütlevad või millist muljet püüavad jätta. Selles seisnebki Covey raamistiku väärtus – kõigepealt kasvata enda iseloomu – isiklik võit enne avalikku võitu.
See toob mind uuesti Stephen Covey kui 5. astme õpetaja juurde. Kogu oma peaaegu imetabase karjääri vältel näitas ta üles relvitukstegevat aupaklikkust oma töö ja selle mõju ning visaduse suhtes, millega ta selgitas oma õpetust, et inimesed saaksid seda kasutada. Neilt lehekülgedeltki kiirgab, et ta uskus siiralt, et maailm