Стратегический менеджмент. Современный учебник. А. К. Ляско

расширение, после того как китайские власти разрешили этой косметической компании – первой из всех транснациональных корпораций – организовать прямые продажи Avon через розничных консультантов в Китае; 400 тыс. новых торговых представительниц Avon уже обучены компанией и начинают вести прямые продажи на этом перспективном рынке. В 2006 г. с целью укрепления позиций фирмы было также решено увеличить процентные отчисления торговым представительницам на ряде развивающихся рынков, а также нарастить рекламный бюджет Avon сразу на 83 %, с учетом высокой отдачи на рекламные вложения в Бразилии, США и России. Кроме того, поддержка розничных консультантов компании выразилась в сокращении внутрифирменной бюрократии. Вместо 15 уровней управления в Avon Cosmetics осталось всего 7, к тому же многие решения по поводу производства, маркетинга и вознаграждения персонала теперь централизованы, что устранило ненужный хаос и дублирование на рынках отдельных стран. В итоге, по результатам 2006 г., Avon зафиксировала 6-процентный рост объема продаж.

      Мы видим, что в обеих описанных ситуациях компания нашла способ справиться с негативными тенденциями в своей деятельности, опираясь на выработанные ею способности, которые являются неотъемлемой частью внутренней среды деятельности этой корпорации.

      3.3.3. Роль ключевых компетенций в построении стратегии фирмы

      Ключевые компетенции могут быть определены как действия, которые фирма выполняет особенно хорошо в сравнении с конкурентами и которые придают уникальную ценность ее продукции на протяжении длительного периода времени. Характерным примером того, как компания может использовать уникальный набор своих компетенций, для того чтобы доминировать в определенном сегменте рынка, является опыт крупнейшей в мире сети кофейных баров Starbucks. Несмотря на временные трудности, выразившиеся в падении капитализации и снижении рентабельности в работе имеющихся розничных подразделений, Starbucks не отказался от идеи открыть к 2012 г. по всему миру 40 тыс. своих кафе, на 10 тыс. больше, чем у McDonald’s.

      Что лежит в основе столь бурного роста компании, скорость приращения доходов которой составляет от 20 до 25 % в год? Энергичное развитие сети Starbucks поддерживается целым комплексом ключевых компетенций, из которых важнейшими, на наш взгляд, являются соединение уникальных сортов кофе и напитков на его основе со способностями в организации поставок и сервиса в сети.

      Для того чтобы получать от фермеров специальные сорта кофе повышенного качества, Starbucks подписывает с ними специальные долгосрочные контракты. Прежде чем будет заключено такое соглашение, потенциальный партнер этой корпорации должен пройти тестирование по нескольким десяткам пунктов. Вопросы, которые интересуют Starbucks, относятся к обеспечению долгосрочных и бесперебойных поставок кофе во всевозрастающем количестве: расширяя сеть своих кофеен со скоростью 20 % в год и выше, Starbucks не может рисковать тем, что какой-то популярный сорт кофе будет недоступен его клиентам