Используя ПК для экономических вычислений, он пришел к уверенности, что если бы существовал компьютер, способный вместить все факты в мире и проанализировать их, то можно было бы предсказать будущее. К этому идеалу он и стремился.
Вычисления давали прогноз по стоимости конкретных позиций, но не предлагали выигрышную стратегию. Например, прогноз цен на конкретный день не показывал, как цена будет варьироваться до этого, то есть по какой стоимости выгоднее приобрести позицию. Ключевым критерием в принятии решений оказалось не знание будущего, а понимание, как реагировать на это знание. Для этого требовался еще больший объем разнородных данных.
Свои критерии принятия решений Рэй тестировал на исторических данных. Он формулировал идеи в виде алгоритма, а затем примерял его на ситуации прошлого, чтобы вычислить, какого результата он бы добился. Он старался выявить универсальные механизмы и для этого изучал данные разных стран более чем за сто лет.
Самые эффективные алгоритмы по принятию решений объединялись в систему управления инвестиционным портфелем, которая фиксировала сигналы рынка и корректировала позиции по акциям, валютам, драгоценным металлам и процентным ставкам. Рэй сравнивал свои решения с выбором компьютера, обучался сам и дополнял систему, так же поступали и другие сотрудники компании. В конечном итоге компьютер стал эффективнее человека и выдавал решения в реальном времени. Участие человека в этом тандеме необходимо только при непредсказуемых событиях, как, например, теракт 11 сентября. Залогом успешной сделки стал не столько точный прогноз, сколько своевременное реагирование на изменения на рынке.
Спустя 30 лет система превратилась в сеть компьютеров, которая оперирует более чем 100 миллионами наборов данных в реальном времени, что превосходит возможности человека. Автор приходит к выводу, что такой подход эффективен и в управленческих решениях. Нужно обдумать принципы, записать их в виде алгоритма и протестировать на исторических данных. Полученная компьютерная система станет идеальным дополнениям для традиционного способа принятия решений.
Возвращение Bridgewater к жизни
В 1983 году в компании было шесть сотрудников, и Рэй нанял седьмого для маркетинга по новому направлению. В дополнение к консалтингу и торговле на бирже компания стала продавать свой анализ. Это был пакет услуг стоимостью $3000 в месяц, который включал ежедневную рассылку Рэя, еженедельные совещания, аналитические отчеты раз в две недели и раз в квартал, а также ежеквартальные встречи. Ряд крупных компаний, среди которых банки и международные игроки, стали постоянными клиентами.
Консалтинговый подход заключался в том, что Рэй погружался в тонкости бизнеса клиента и предлагал решения, которые принял бы сам в качестве руководителя. В первую очередь