Lean-Prinzipien erfolgreich auf die Gemeinkostenbereiche anwenden
Im Gegensatz zu den klassischen Produktivitätsprogrammen ist Lean Administration hingegen ein auf Nachhaltigkeit ausgerichtetes Führungsprinzip. Hierbei werden die Lean-Prinzipien auf die Gemeinkostenbereiche angewandt, ohne bewährte Methoden aus dem Produktionsumfeld dogmatisch und unreflektiert auf die verwaltenden Bereiche zu übertragen. Es geht darum, die vorhandene Verschwendung eindeutig zu identifizieren und zu eliminieren.
Ergebnisse erzielen statt beschäftigt zu sein
Wir haben die Erfahrung gemacht, dass in den meisten Unternehmen die administrativ eingesetzten Mitarbeiter durchaus sehr gut mit dem Tagesgeschäft ausgelastet sind. Das trifft in der Regel auch auf das Management zu, das sich auch nur selten über zu wenig Arbeit beschwert. ‚Beschäftigt zu sein‘ hat aber nicht unbedingt etwas mit ‚Ergebnis erzielen‘ zu tun. Ein Mitarbeiter kann durchaus den ganzen Tag beschäftigt sein, ohne am Ende des Tages ein brauchbares Ergebnis erzielt zu haben. Man denke nur an interne Besprechungen, die Suche nach benötigten Informationen oder Reibungsverluste bei der Abstimmung mit anderen Abteilungen. Hieraus leitet sich auch der geflügelte Spruch ab, dass man ab 70 Mitarbeitern keine Kunden mehr braucht, damit alle Kollegen beschäftigt sind.
Ein ‚Ergebnis erzielen‘ setzt zwei wesentliche Aspekte voraus: Einerseits muss das erwartete Ergebnis zuvor eindeutig beschrieben werden. Es müssen die Anforderungen und die Erwartungshaltung des internen bzw. externen Kunden bekannt sein, damit das erwartete Ergebnis durch die nachfolgende Abteilung oder den Nachfolgeprozess überhaupt erbracht werden kann. Hier ist von Schnittstellendefinitionen und Übergabespezifikationen die Rede, auf die ich in Kapitel 3 genauer zu sprechen kommen werde.
Andererseits müssen die Mitarbeiter befähigt werden, ihre Arbeit so zu organisieren, dass sie in der zur Verfügung stehenden Zeit diese Anforderungen erfüllen können. Die Aufgabe des Managements liegt nicht darin, die Mitarbeiter möglichst effizient einzusetzen, sondern sie in die Lage zu versetzen, Wichtiges von Unwichtigem zu unterscheiden, die richtigen Prioritäten zu treffen und selbständig an der kontinuierlichen Verbesserung ihres Handelns zu arbeiten. Im Idealfall bedarf es keines Anstoßes mehr von außen, um die Gemeinkosten langfristig auf einem niedrigen Niveau zu halten.
Erlaubt ist, was wirkt!
Auf die unterschiedlichen Methoden, mit denen man die Prozesse der Administration nachhaltig verschlankt, werde ich im Verlauf des Kapitels 5 ausführlich zu sprechen kommen.
Bild 1-2: Die klassischen Methoden des Lean Management sind alleine nicht ausreichend, um Lean Administration vollständig zur Wirkung zu bringen
Grundsätzlich bleibt aber festzuhalten, dass Lean Administration nicht bedeutet, den Baukasten des Lean Management bedingungslos auf verwaltende Prozesse anzuwenden. Es geht darum, Art und Ausprägung der Verschwendung zu verstehen und daraus die richtigen Maßnahmen abzuleiten.
Wenn Sie in diesem Buch also nach Maßnahmen suchen, mit denen Sie Effektivität und Effizienz auf den Teppichetagen erhöhen, werden Sie diese finden. Sie werden diese aber nicht alle zwingend den Ihnen bekannten Werkzeugen aus dem Lean-Baukasten zuordnen können. So werden Sie beispielsweise feststellen, dass eine saubere Produktstruktur zwingende Voraussetzung für die Reduzierung der administrativen Komplexität ist und die Aufwandstreiber in Konstruktion, Arbeitsvorbereitung und Fertigungssteuerung signifikant reduzieren kann. Auch werden Sie lesen, dass ein Auftragszentrum ein ideales Instrument ist, um im Rahmen der internen Auftragsabwicklung Durchlaufzeiten zu reduzieren – allesamt bekannte Ansätze, die in der heutigen Literatur nicht zwingend als Lean-Tools bekannt sind. Zusätzlich werden Sie aber auch darüber informiert, wie Sie Poka Yoke, Kanban, FIFO & Co. sinnvoll im Büro anwenden. Letztendlich gilt: Erlaubt ist, was wirkt! Lean Administration ist ein Führungsprinzip, mit dem die Mitarbeiter befähigt werden, ihre Arbeit richtig zu organisieren. Und dazu gehört auch, die richtigen Methoden korrekt anzuwenden.
Lean Administration: Der Weg zur Business Excellence
Wenn ein Unternehmen das Ziel verfolgt, an der Gemeinkostenschraube zu drehen und die Ursachen systematisch anzugehen, kommt es an Lean Administration nicht vorbei. Erst durch den hieraus resultierenden ganzheitlichen Ansatz, mit dem Strukturen verändert und Prozesse optimiert werden, kommt man dem Idealzustand einer verschwendungsfreien Administration näher. Und auch wenn dies in der Realität immer ein Zielzustand bleiben wird, sorgen Werkzeuge wie Kaizen dafür, dass es auf dem Weg zur Business Excellence permanent vorangeht.
1.2 Lean Administration als Führungsprinzip
Wertschöpfung ist Wertschätzung durch den Kunden
Lean Administration ist ein Führungsprinzip. Davon gibt es reichlich, wenn man nur an die unterschiedlichen „Management by…“-Konzepte denkt. Einzelne dieser Prinzipien sind im Sinne des Lean Management auch sinnvoll und sogar erforderlich. Man denke nur an das Management by Objectives (Drucker 1998; Odiorne 1971), also dem Führen durch Zielvorgaben, das den Mitarbeitern Orientierung bieten soll, ihre Arbeit an den Gesamtzielen des Unternehmens und ihren persönlichen Zielen auszurichten. Der österreichisch-amerikanische Managementtheoretiker Peter F. Drucker hat dies bereits in den 60er Jahren als eines der zentralen Führungsprinzipien definiert und Management by Objectives hat heute nach wie vor seine Berechtigung. Lean Administration ist aber mehr. Bleibt man in der Logik, dann ist Lean Administration Management by view of customer (siehe Bild 1-3).
Mit den Augen des Kunden sehen
Bei Lean Administration geht es um den Kunden! Es ist kein Mittel zum Selbstzweck, auch wenn es landläufige Meinung ist, dass schlankere Prozesse in erster Linie für das Ergebnis relevant sind. Dies stimmt auch insoweit, als dass sich eine höhere Produktivität positiv auf die Marge auswirkt und ein früherer Zahlungseingang durch den Kunden cash flow-relevant ist. Betrachten Sie das Thema aber einmal aus einem anderen Blickwinkel: Ohne die notwendigen Anpassungen der Kostenstrukturen wird sich ein Unternehmen früher oder später aus dem Markt katapultieren, weil der Kunde nicht bereit ist, auch bei sehr hoher Qualität oder Servicegrad nicht wettbewerbsfähige Preise zu bezahlen. Gemeinkosten sieht der Kunde in Ihrer Kalkulation bis zu einem gewissen Maß als notwendig an, Verschwendung in den Gemeinkosten aber sicher nicht. Die bekommt der Kunde zwar in den meisten Branchen zum Glück nicht zu sehen, wenn er sich aber erst einmal für einen anderen Lieferanten entschließt, ist es zu spät.
Bild 1-3: Das Management by view of customer zählt zu den zentralen Erfolgsfaktoren
Die Kosten sind aus Sicht des externen Kunden aber nur die eine Seite der Medaille, denn der ‚administrative Servicegrad‘ ist ein anderer Aspekt, der vom Kunden beurteilt wird. Wie leistungsfähig ist Ihre Administration? Hierbei bewertet der Kunde weniger die Effizienz, die sich letztendlich in den Kosten widerspiegelt, als vielmehr die Effektivität der verwaltenden Bereiche. Beispiele habe ich bereits weiter oben zum Thema versteckte Verschwendung aufgezeigt. Die Unzufriedenheit des Kunden über solche Prozessprobleme bekommt das Unternehmen im Idealfall über eine Befragung mitgeteilt und kann noch darauf reagieren. Ansonsten droht das gleiche Schicksal wie bei nicht wettbewerbsfähigen Preisen.
Das interne Kunden-/Lieferantenverhältnis: Mehr als eine Floskel
Ein anderer Aspekt ist die interne Kundenperspektive. Das interne Kunden-/Lieferantenverhältnis ist auch kein neuer Begriff, im Sinne der Lean Administration aber von zentraler Bedeutung. Erst wenn der nachgelagerte Prozessschritt die benötigten Informationen zum benötigten Zeitpunkt in der erforderlichen Qualität bekommt, um selbst seine Arbeit termingerecht abliefern zu können, sind die Voraussetzungen gegeben, dass ein administrativer Prozess ‚ins Fließen‘ kommt und Verschwendung vermieden wird. Um ein internes Kunden-/ Lieferantenverhältnis aber definieren zu können, ist die eindeutige Definition der Produkte und der Produktanforderungen, beispielsweise in Form