Una de las conclusiones fue que las negociaciones avanzaban cuando cada una de las partes lograba comprender cuál era la agenda concreta de la otra y, especialmente, cuáles eran los límites que no estaban dispuestos o en condiciones de traspasar. Es decir, cada parte comprendía cuáles eran los supuestos básicos y la escala valorativa subyacente de las exigencias del otro. Los negociadores exitosos cuidaban tanto las palabras y las formas en que se expresaban para demostrar que comprendían cuál era la visión del problema y la perspectiva que su interlocutor sostenía y de la que estaba convencido que era “su verdad”. Ninguna de las partes trataba de cambiar la cosmovisión del otro y menos su valores y creencias, pero avanzaban sobre los aspectos concretos y prácticos que podían ayudar a que el conflicto de intereses disminuyera en intensidad, costos y tiempo.
Un agnóstico muy difícilmente logre convencer a un creyente, y viceversa. Sin embargo, hay infinidad de cosas que logran hacer juntos, e incluso convivir. El respeto a la trama axiológica de nuestros interlocutores es la que permite el desarrollo de diálogos constructivos.
Basado en tales premisas, este trabajo sugiere la necesidad de que los integrantes de cuerpos colegiados responsables de tomar decisiones conjuntas conozcan con claridad los supuestos, los valores y la cosmovisión de sus colegas. Sabiendo cómo piensa la otra persona y respetándola como tal, se cuidan las palabras y propuestas con el fin de alcanzar soluciones más eficaces a los problemas planteados.
d) Estructura de los contenidos de este trabajo
El presente escrito consta de dos partes. La primera desarrolla los contenidos de la posible agenda directiva para el análisis de las diferencias de criterios valorativos ante decisiones críticas para el negocio o actividad. La segunda presenta un método para abordar los temas de la agenda de manera anticipada, creativa y enriquecedora para todos los participantes del debate.
Para evitar una elección arbitraria de los contenidos incluidos en la primera parte, me pareció apropiado utilizar las dimensiones del análisis organizacional propuestas por el especialista Aldo Schlemenson9 en el primero de sus libros. Estas dimensiones son útiles para abordar a la organización desde diferentes ángulos con el fin de poder establecer un diagnóstico general de la misma. En este caso, utilizo las siguientes10 en forma de preguntas:
¿Cuál es el proyecto en que se sustenta la organización?
¿Cuál es el sistema de control político que conviene priorizar?
¿Cómo debe ser la estructura organizacional en términos de eficiencia y equidad?
¿Cómo asegurar un proceso de integración psicosocial sustentable?
¿Qué relevancia tiene el contexto para la finalidad de la organización?
Obviamente, estas cuestiones no agotan una agenda de valores, pero considero que pueden servir de base para otras más apropiadas a cada organización.
Tabla 1
| CONTENIDOS DE LA PARTE A | ||
| Dimensiones del análisisorganizacional | Supuestos básicos ycreencias sobre | Capítulos |
| El proyecto en que se sustenta la organización | El sentido de la organizaciónIdentidad y agencia (responsabilidad) | I. Reflexiones sobre sentido, identidad y responsabilidad de las organizaciones |
| El sistema político | Legitimidad del poder | II. Reflexiones sobre el poder en las organizaciones |
| La estructura organizativa | Equidad internaDeberes y derechos de los trabajadores como ciudadanos | III. Reflexiones sobre la equidad en las organizaciones |
| La integración psicosocial | Persona humana y comunidad | IV. Reflexiones sobre las relaciones entre las personas |
| El contexto | Trascendencia de los límites de la organizaciónTrascendencia espacialTrascendencia temporal | IV. Reflexiones sobre la trascendencia organizacional |
Llevar a la práctica una conversación madura y abierta sobre valores y creencias no es sencillo porque no están difundidos métodos para hacerlo, como sí existen para temas operativos en general. Por esta razón entendí fundamental incluir una segunda parte donde se sugiera una manera específica de tratarlos. Las preguntas incluidas al final de los primeros cinco capítulos tienen por finalidad orientar las líneas del debate sobre el tema tratado.
Los contenidos de la parte B del trabajo, y que refieren a un método para abordar el tratamiento de los temas controvertidos por parte de equipos directivos, se basa en el trabajo teórico y de campo desarrollado por Marvin T. Brown11, y trato de presentarlo a través de los siguientes puntos:
Tabla 2
| CONTENIDOS DE LA PARTE B | CAPÍTULOS |
| Las organizaciones y la toma de decisiones | VI. El análisis de las decisiones éticas en las organizaciones según Marvin T. Brown |
| La responsabilidad por la elección de los cursos de acción | |
| Las organizaciones como agentes morales | |
| Los conflictos de intereses en las organizaciones | |
| El tratamiento sistemático de los desacuerdos | |
| Conflicto de valores y las presunciones básicas | |
| La reflexión responsable y la resolución de conflictos | |
| Características de la reflexión responsable | |
| Las condiciones de la comunicación dialógica en las organizaciones | |
| La ética de la comunicación como soporte de la propuesta de Brown | VII. La ética de la comunicación: soporte de la propuesta de Brown |
| La viabilidad de las organizaciones dialógicas en la etapa de la globalización |
Por las características de sus contenidos, este trabajo está redactado de tal modo que los diferentes capítulos puedan leerse de manera independiente.
Otro tanto aplica al excursus que consideré necesario incluir con el fin de explicitar el marco teórico desde el cual están pensadas las propuestas aquí desarrolladas. No obstante, traté de mantener cierta ilación entre los capítulos que vaya de los aspectos más generales a los más particulares y que el final de cada uno enlace con el siguiente. Si bien mi mayor experiencia se dio en el ámbito de las organizaciones con fines de lucro, considero que las siguientes reflexiones también se aplican a otros tipos de emprendimientos, independientemente de su finalidad y tamaño.
Un último comentario me parece oportuno incluir. Los textos están relatados en primera persona para otorgarles a las reflexiones un carácter más coloquial y que invite a las propias conclusiones de quien se interese en estos temas.
Por lo tanto, si algún complaciente lector aún quiere acompañarme, lo invito a la aventura de transitar por los amplios territorios del mundo de los valores intangibles que tanto impactan al quehacer cotidiano de las organizaciones.
2 Bolaños (2007).
3 Preferí el término “coherencia” a “consistencia” o “integridad” por algunas consideraciones etimológicas y semánticas. “Coherencia” deriva del latín cohaereo, que significaba la unión de las cosas con un todo, como en el universo. En cambio, “consistencia” deriva del latín consisto, que para los lacios tenía el significado de ponerse, situarse, mantenerse. Y en español tiene un significado más bien físico: trabazón entre las partículas de una masa y, por derivación, trabazón entre las partes. Por último, deseché “integridad”, pues en latín, integer refiere a aquello que no le falta ninguna de sus partes, y de allí que en una de sus acepciones en nuestra lengua española refiere a la calidad de original y virginal.