En la década de 1990, el doctor Dave Ulrich (uno de los innovadores más reconocidos en materia de estrategias de Recursos Humanos y mi profesor en los programas ejecutivos de la Universidad de Míchigan en 1986) introdujo el concepto de «business partner de Recursos Humanos» en su libro Human Resource Champions, y fue tan convincente que muchas organizaciones asignaron dicha denominación a su departamento. Lamentablemente, en bastantes casos el cambio solo afectó al nombre y numerosos líderes de empresa, al no apreciar una transformación sustancial y continuar Recursos Humanos haciendo lo mismo, consideraron que únicamente había sido una cuestión de forma, sin contenido ni valor alguno.
¡Estoy en total desacuerdo!
Lograr ser un verdadero business partner, al contrario de lo que muchos piensan, sí es factible para un área de Recursos Humanos. El ser un verdadero business partner es, de hecho, la única manera de desarrollar la capacidad necesaria para poder agregar valor en una organización. De cómo hacer esto una realidad es de lo que trata este libro. Y con la intención de que el lector pueda hacerse una idea de lo que va a encontrar en estas páginas, explicaré brevemente su enfoque y motivación.
De entrada, no pretendo que esta sea una obra académica, aunque me gustaría que se convirtiera en una referencia, más por su utilidad práctica que por sus explicaciones teóricas. El contenido ha sido confeccionado a partir de las vivencias durante más de tres décadas de trabajo profesional, en áreas relacionadas con los Recursos Humanos, en corporaciones de clase mundial empeñadas en mantenerse actualizadas con las mejores prácticas en todas sus funciones, incluyendo esta. Ha sido también esencial para su redacción el contacto con muchos colegas que desempeñan su labor en pequeñas, medianas y grandes empresas, la mayor parte con una clara vocación de servir a sus semejantes. Por último, para el desarrollo de esta obra han sido cruciales las enseñanzas de maestros de primera línea en innumerables programas universitarios, cursos y seminarios, el entrenamiento diario en el trabajo y mis contactos personales.
Por esta razón, dado que el grueso del contenido está basado en lo observado, practicado y aprendido durante mi ejercicio profesional, apenas habrá referencias bibliográficas; y en consecuencia, puede considerarse un punto de vista, con la riqueza de la experimentación y la realidad de lo vivido, que siempre podrá complementarse con las experiencias de otras personas en otros contextos.
Comenzaré con el relato de cómo llegué hasta aquí…
Mi primer desempeño profesional fue como ingeniero de mantenimiento en la División de Operaciones de Producción de una gran empresa petrolera. Era un trabajo de planificación en el que, basándome en el análisis de los datos recolectados por largos períodos, debía examinar la confiabilidad de los equipos industriales (medida en función de su probabilidad de fallar en un período dado) y su mantenibilidad (tiempo promedio que un equipo está fuera de servicio por una reparación o por un mantenimiento preventivo). No me fue mal. En relativamente poco tiempo me encontraba supervisando a un grupo de colegas y lograba resultados interesantes para el negocio.
Como parte de mis actividades, fui enviado a trabajar a una planta de compresión de gas, aislada en medio de un gran lago. Llegué en helicóptero, al amanecer, y como la planta operaba casi de manera automática, me tocó deambular un buen rato por entre bombas, compresores y tuberías, observando su funcionamiento y escuchando sus sonidos. Ese día tuve una repentina revelación: no quería pasar el resto de mi vida profesional en ese ambiente rodeado de maquinaria en funcionamiento. Me di cuenta de que me hacía mucho más feliz la interacción frecuente con la gente.
Ya había sentido algo así anteriormente. Había experimentado la satisfacción de mediar en la resolución de conflictos entre compañeros o de fungir como asesor y consejero de personas con menos experiencia. Más aún, ya me había dado cuenta de que me gustaba organizar equipos y procesos e imaginar cómo se proyectaban las carreras y el desarrollo de las personas, así como, sobre todo, cómo poder ayudarlas a aprender y a crecer en la organización. Sentí que todo aquello era a lo que quería dedicar mi existencia profesional.
Sin embargo, en aquel momento no sabía muy bien cómo lograrlo. Tenía algunos amigos que trabajaban en lo que entonces se llamaba Gerencia de Personal, pero no sabía exactamente qué era lo que hacían. En aquella época (finales de los setenta) se estaba profesionalizando esta área de la organización que, durante muchos años, había sido manejada por meritorias personas que habían aprendido a realizar sus labores sobre la marcha, formándose en el mismo trabajo. Por otro lado, la incursión de ingenieros en dichas tareas no era muy bien vista ni por quienes estaban allí –que los consideraban una especie de invasores– ni por los ingenieros que permanecían en el ejercicio del trabajo técnico característico de su carrera, que tachaban de desertores a quienes dejaban el rigor de las tareas operativas para irse a áreas cuyo desempeño estimaban más fácil y propio de profesiones administrativas o humanísticas.
A pesar de todos estos obstáculos y de que empezar de cero significaba dejar atrás la trayectoria y jerarquía alcanzadas, tomé la decisión de buscar una oportunidad en el Área de Personal. Por fortuna, una serie de circunstancias favorables me permitieron dar este giro a mi carrera.
Comencé a trabajar en la sección de Entrenamiento gracias a que me designaron para acometer un proyecto en el que se requería un ingeniero. Después de aclimatarme y de empezar a entender el proceso, me di cuenta de que mi decisión había sido acertada. Poco a poco, pude hacer algunas contribuciones interesantes, para lo que me ayudó mucho mi experiencia anterior. Dada mi formación, se me facilitaba la comunicación con mis antiguos compañeros de las áreas técnicas. Esto me sirvió de credencial para acceder a trabajos de mayor alcance, cada vez. Entendí entonces que tenía unas importantes brechas de conocimiento que debía cerrar si de verdad quería hacer bien mi trabajo y crecer en aquella organización.
En 1986, investigando posibilidades de capacitación, me enteré de la existencia de un programa de educación continua en Recursos Humanos que dictaba la Escuela de Negocios Ross de la Universidad de Míchigan en Estados Unidos. Su director era el ya mencionado profesor Dave Ulrich, que en aquel entonces era un joven poco conocido fuera del ámbito universitario. Solicité la debida aprobación para inscribirme y fui aceptado, por lo que pude incluir dicho programa en mi plan de entrenamiento para aquel año.
El curso incluía una revisión pormenorizada de los principales temas teóricos en materia de Recursos Humanos, según el paradigma de la época, con un enfoque bastante operativo, pero sumamente interesante. Dave, quien llevaba la más importante carga docente, resultó ser un profesor excepcional, con un gran carisma y entusiasmo, capaz de transmitir conocimientos y nuevas ideas con gran facilidad. Regresé a mi trabajo con una visión integral y mucho más clara de lo que debía ser el oficio profesional en materia de Recursos Humanos, así como con el ferviente deseo de innovar y demostrar que podían hacerse las cosas de una manera diferente y mejor.
Gracias a aquel programa, había empezado a oficializar y sistematizar la formación en mi nueva profesión y, poco después, como complemento, decidí matricularme en una universidad local para certificar mis conocimientos; así, en 1990, obtuve el título de maestría en Gerencia de Recursos Humanos.
Paralelamente a mis esfuerzos por autoeducarme, seguía progresando en mi carrera profesional. Desde hacía muchos años, diferentes áreas de la organización estaban siendo automatizadas y apoyadas por sistemas de información cada vez más sofisticados. Nuestra empresa, que estaba a la vanguardia en dicha materia, decidió, dentro de su estrategia, que era necesario contar con un sistema integrado de información de Recursos Humanos, para desechar las soluciones parciales que se habían utilizado