Después de esta compra, los negocios del Grupo Colpatria se diferenciaban por colores, nosotros éramos el banco comercial o banco azul. Al principio las cosas marchaban bien pero comenzaron las dificultades: el banco había iniciado una actividad de tesorería forex sin la debida estructura y con una posición muy grande abierta, y digo muy grande, para la época.
Eduardo me pidió que le diera una revisión a este tema y así lo hice. Propuse una recomendación puntual: cerrar esa posición, pues ya se tenía una pérdida cercana a los 10 millones de dólares, en una época cuando la plata valía.
Recuerdo muy bien que en el pasillo del piso 12 de la Torre Colpatria, Eduardo me dijo que necesitaba que me fuera a manejar el Banco. La posición se cerró con la pérdida y el grupo Colpatria debió capitalizar el Banco…. Eduardo: un capítulo más para el libro.
Eran los comienzos de la década de los noventa y aunque en Colombia se vivía y proyectaba prosperidad económica, dada la apertura de los gobiernos de Barco y Gaviria, vendría una época difícil, de mucha incertidumbre política y económica con el gobierno de Samper. El negocio debía cambiar.
Eduardo contrató a Andersen Consulting (hoy Accenture) para diagnosticar y formular un plan estratégico. La gran conclusión fue que se hacía necesario tener tamaño para competir con los nuevos jugadores y para esto, deberíamos fusionar todos los vehículos legales financieros en uno solo… así se decidió y… manos a la obra.
Pero, se vino la peor crisis de los últimos tiempos, la de finales de los noventa, que afectó principalmente a los bancos hipotecarios y dentro de ellos a Colpatria, que tenía un portafolio muy grande en este producto.
En aquella época aprendí lo que en la universidad me enseñó mi profesor José Vicente Vargas, el fly to quality. Créanme: fue muy retador lo que vivimos en carne propia.
Por lo que representaba, por lo que estaba sucediendo y por todo lo que estaba en riesgo, afortunadamente tuvimos el liderazgo de Eduardo, el consejo de personas como Carlos Escobar Barco, Óscar Marulanda, María Mercedes Cuéllar, Marco Fidel Rocha, Jorge Palacios, y otros muchos que también fueron determinantes, contamos con el soporte de las autoridades, del Ministerio de Hacienda, la Superintendencia
Financiera, del Banco de la República, Fogafín, y el apoyo fundamental del Grupo Colpatria.
Como muchos de ustedes conocen, el Grupo debió vender la Sociedad Administradora de Pensiones y Cesantías (AFP) y estos recursos destinarlos a capitalizar el Banco. Aquí quiero también destacar el apoyo y el trabajo incondicional de todos los funcionarios del Banco.
Fueron épocas difíciles, pero tremendamente enriquecedoras. Eduardo me dijo un día, “estas serán historias para contarles a nuestros nietos, sobre cómo vivimos la crisis de finales del siglo”.
Ya estamos muy cerca Eduardo, de contar estas anécdotas y de escribir otro capítulo.
Espero no agotarles con este recuento. Solo me restan dos hitos históricos.
Después de un ejercicio estratégico en Anapoima, cinco personas y Eduardo a la cabeza, sin asesores, porque habíamos prometido no contratar, y además porque no teníamos con qué pagarlos, decidimos 6 objetivos estratégicos entre los que estaban:
Estabilizar la liquidez del banco, y
Balancear el portafolio activo por terceras partes (comercial, consumo e hipotecario).
En desarrollo de los objetivos, detallamos planes, responsables, tiempos, y algo final pero no menos importante: comunicaríamos y lo haríamos extensivo a todos los empleados; nos dijimos: “Si la gente no sabe a dónde tiene que ir, ¿cómo va a llegar?
Después de la crisis y con el mar menos picado para nosotros, en un país que algunos pronosticaban como Estado fallido, desde el inicio de su gobierno en 2002, el presidente Álvaro Uribe arrancó con el firme propósito de poner orden. Ordenó las finanzas y protegió la iniciativa y propiedad privada, logrando que la esquiva y temerosa inversión local e internacional se interesara de nuevo por emprender proyectos en Colombia.
Mi reconocimiento y gratitud al presidente Uribe y a sus dos períodos de gobierno.
La realidad para nosotros en el Banco también comenzaba a ser más positiva.
Logramos mejores cifras después de los grandes ajustes y de la necesaria reducción de tamaño de personal.
Hago un paréntesis: después de mi retiro del Banco me tomé unos días de vacaciones. Más que vacaciones fueron días de reflexión. Tomé un crucero trasatlántico solo, donde el pasajero más joven era yo (calculen la edad promedio). Allí tuve la oportunidad de releer los editoriales que escribí para la revista interna La Torre y quiero compartir con ustedes el editorial de junio de 1999, que titulé “Conozcamos nuestras cifras”
| Activos totales | $2.8 billones |
| Pasivos totales | $2.6 billones |
| Patrimonio | $269 mil millones |
| Utilidad | $2 mil millones |
| No. Empleados | 2.926 |
| No. Oficinas | 148 |
| No. Cajeros automáticos | 195 |
| Participación de mercado | 5,68% |
En caso de que quieran hacer sus cuentas, el dólar para aquella fecha se cotizaba cerca de los $2.000.
Pero vuelvo al tema central:
El gran aprendizaje de la crisis es que se requiere espalda ancha y conocimiento.
Esta fue la cuota inicial para buscar un socio extranjero, un jugador de clase mundial. Algunos eran muy escépticos, al margen de la buena percepción y del interés por Colombia que se vivía con el buen gobierno que estaba haciendo el presidente Uribe. Eduardo fue persistente en ese momento y logró interesar a General Electric, que tras unos meses de análisis y estudio, invirtió en nuestro país a través de su división financiera. GE adquirió del grupo Colpatria el 40% de la propiedad del banco y un 9% adicional del mercado, nuestro banco cotizaba en bolsa.
En ese 2007 ingresó como accionista GE al banco. Empezó una etapa para la entidad que llamamos “no de revolución, sino de transformación”. Comenzamos a prepararnos y a poner en práctica planes y acciones que paulatinamente nos hicieron cambiar la mentalidad de un banco local a un banco internacional, adoptando mejores prácticas globales.
Todo marchaba bien pero… paradójicamente General Electric tuvo serias dificultades en la crisis financiera de Estados Unidos de 2008, situación que le obligó a salir del negocio retail financiero en el mundo. Recuerdo que nos invitaron a los Juegos Olímpicos de Invierno en Vancouver 2010, que ellos patrocinaban (era premonitorio nuestro futuro canadiense).
En una comida, la persona encargada de la región, nos manifestó el interés de General Electric de vender su participación del Banco Colpatria y que el Grupo Colpatria tenía la primera opción. Transcurría el año 2011, Eduardo negoció la recompra e inició el proceso de conseguir un nuevo socio.
En ese comienzo de la segunda década del nuevo milenio había mucho apetito de varios jugadores internacionales interesados en ingresar a Colombia; Colpatria surgía como una excelente opción tomando en cuenta el tamaño, su experiencia y reconocimiento en el mercado local. Fue así como el 17 de enero de 2012 se cerró el negocio con Scotiabank, que adquirió el 51% de participación del banco.
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